项目工程是施工企业的成本中心,是施工企业成本管理的立足点和着手点。从当前施工企业项目成本管理的现状看,总体上是好的。但是,随着项目工程管理的不断发展,传统的代写项目管理论文项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐被市场经济的洪流所冲刷,新的有效的项目工程成本管理方法一时未能形成或有效到位,从而导致项目工程成本管理中存在的不足日益明显,值得我们认真地研究和探讨。
一、项目成本管理存在的问题
1、成本水平失控,成本管理混乱
个别项目成本开支大手大脚、前松后紧,损失浪费严重,导致项目亏损惊人,象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大,项目承包基本上还是“包盈不包亏”。
2、成本开支失控,乱挤乱摊成本
特别是有些项目由于已经预期可以完成公司下达的利费指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实的发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目购置商品房、小轿车等固定资产。
3、成本核算失控,成本信息失真
有的项目财务部门不能及时准确地掌握工程进度及工程结算情况,导致工程结算收入与成本不相配比;项目结算周期过长,有的项目亏损长期挂账,或者项目平时不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
4、核算期限失控,成本费用不实
没有严格按权责发生制的原则,正确计算核算期成本;成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时;已完工程和未完工程成本不能合理划会,项目期间利润畸盈畸亏,为完成公司指标或准备以丰补歉人为调节成本。
5、分包管理失控,风险隐患严重
有的单位对分包队伍只收费不管理,既给银行帐户又给印章,不及时检查分包工程进度和质量,导致居心不良者钻管理漏洞,背着公司对外签定经济合同、恶意拖欠材料款,甚至携款潜逃,且有的分包工程质量问题严重。
6、基础工作薄弱,利润来源不清
很多项目工程成本台账有名无实,在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标,长期不进行经常性的经济活动分析,不清楚利润产生的原因,不总结管理上的经验和存在的问题;工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单,也不进行量差和价差的对比分析。
7、项目权力过大,效益流失严重
项目工程的承包形式,一般采用全额承包和责任承包。实行项目经理负责制后,项目工程成本成了橡皮成本,只要项目还有盈利,请客吃饭、招待送礼,甚至行贿等,一切开支只要项目经理同意都可报销入账,造成企业经济效益严重流失。
8、项目审计滞后,损失既成事实
项目工程承包后,项目经理全权负责。由于控制制度不健全、监督机制不得力、项目审计严重滞后,有些项目经理为求平时考核过关,期间结算时拼凑数据完成报表利润,项目竣工后审计发现工程亏损时,损失已既成事实无可挽救。上述问题的存在,原因是多方面的。从企业内部管理的角度分析,主要根源在于项目管理过程控制不严,对施工项目重生产进度, 忽视企业效益,“以包代管”、“包而不管”;全员责任不明,事后审计,事后监督,项目亏损没有严格查明原因,对责任人查处不力;成本核算与管理力度不够,大多仍处于事后算账的层次,成本控制未能发挥应有的作用,企业的经济效益得不到保证;选择及使用外包队伍的程序和方法存在漏洞,随意性较大,人为因素较多;项目经理权力过大,一些项目经理素质不高,任人唯亲,将自己的近亲属安排在管钱管物等重要岗位上等等。
二、改进项目成本管理的措施
目前施工企业项目成本管理的现状与项目工程管理的本质要求还不完全相应,与现代企业制度的要求更是相差甚远。为了确保实现项目成本管理和项目管理目标,进一步提高企业的经济效益和生产经营管理水平,有必要对现