2·3专业技术开发业务
通过对失败专业技术开发项目的仔细分析,总结了以下原因:
(1)源头,需求不明确或脱离实际。专业技术开发项目本身多是前瞻性的,即在深刻理解、分析、判断产品发展趋势及对工艺技术的需求趋势基础上提取关键性、平台性的需求,进行提前跟踪、研究。而在这些项目的规划上常犯的错误是:
对需求的理性分析判断不足,往往头脑发热或仅凭感觉就拍板上马。另外专业技术部门所常犯的为专业而专业,为技术而技术的毛病使一些项目脱离产品实际需求。
(2)缺乏对风险的管理与控制。专业技术开发项目本身就是不确定因素很多、技术风险很高的工作。往往缺乏对风险的充分认识,过于乐观、缺乏风险应对计划及可能替
代方案考虑,一个技术方案走到底,方案缺陷往往导致项目失败。
(3)计划执行力不足。这一方面是因为没有严格按照项目的形式进行运作,另一方面也存在专业技术资源需求与项目资源需求的冲突。
3管理改善
经过部门业务的运行现状调查及原因分析,并在走访各产品线调查了解其意见的基础上,通过借鉴现代项目管理的思想、理论及方法,部门先后针对各部分业务存在的问题、矛盾进行了管理改善。
3·1单板工艺设计业务
针对由项目经理制订具体合理工艺任务计划难度大的问题,我们认为可以把一个开发项目中需要的工艺设计工作视为该开发项目下的一个子项目,项目工艺工程师作为该子项目的项目经理,按项目主计划及具体开发计划制订工艺设计工作计划,直接承担大部分工艺设计任务,并协调部门结构、工装等辅助设计资源参与项目开发。根据以上思路,部门基于Notes平台开发了一套电子工艺设计任务电子流系统,系统流程如下:
①项目启动,由产品计划部门启动该电子流,并输入项目信息及主计划;
②部门主管审核项目需求并分配工艺工程师负责该项目;
③工艺工程师根据项目情况及项目计划制定相应的工艺工作计划;
④工艺工作计划经职能部门主管及项目经理审核通过后进入执行环节。
为保证工艺工作计划的准确,工艺工程师会根据项目开发计划变动情况每月对工艺工作计划进行滚动更新。这里面,部门主管主要从专业角度审核任务计划制定的合理性、完备性,项目经理则重点从项目计划出发确保影响项目关键节点的工艺工作计划合理、按时完成。
3·2PCB设计业务
重点改变先前一味强调资源利用率的任务分配模式及绩效牵引,按项目分配PCB设计任务,项目PCB设计工作由一个工程师负责到底,并将PCB最终设计结果同工程师绩效挂钩。改变过去过于强调任务及时完成、任务周期的做法,针对部分产品开发环境的变化,灵活处置,以该项目最终表现为准,不再纠结在一时一事。为缓解该模式导致资源利用率的下降,适当增加人员配置。
3·3专业技术开发业务
重视对需求的理性评估。在需求调研、评估阶段充分把握产品发展趋势,搜集各产品线的意见和建议,一切从产品需求出发。在需求明确的基础上,根据需求紧急程度、业界可根据技术成熟度、技术风险大小,将各需求的研究层次分为以下四类,并分别采取不同的资源投入、研究方式。
①技术研究:技术不成熟,探索性研究,难度大、风险高;
②应用研究:已有技术的应用性研究,难度次之,风险中;
③技术调研:只需要一次性总结报告,难度小、风险小;
④技术跟踪:需要定期总结报告,难度小、风险小。
重视风险的评估与管理,在项目评估、方案评审阶段进行充分的风险识别、评估,并制订风险应对计划。此类项目的主要风险在于技术方案的考虑与选择。通过方案制定、选择,充分分析对比各方案的优缺点、风险点,选择最合适方案,同时做好替代方案的考虑,以便在风险一旦发生且