【摘要】 工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位,是企业利益的源头,其成本管理是项目工程管理及整个施工企业管理的重中之重。可以说,工程项目成本管理的好坏,直接影响施工企业的经济效益,关系施工企业的兴衰。目前,我国建筑施工企业虽然普遍建立了工程项目成本核算制度,但相当一部分对在建项目的成本管控或缺少有效手段,或未引起足够的重视,难以找准企业亏损或效益低的症结所在,甚至形成恶性循环。文章结合施工企业经营工作的实践和理解,就施工企业如何强化“全方位管理、全过程控制、全面核算、全员理财”的“四全”项目成本管控作一些浅显的探索。
【关键词】 施工企业; 项目成本管控; 经济效益最大化
施工企业项目成本控制与管理,是企业内部全方位管理、全过程控制、全面核算和全员理财的“四全”项目成本管理体系。近年来,建筑市场全面推行招标制,在“无标底中标”和“低价中标”过程中,施工企业几乎暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。工程项目作为施工企业安全生产、经营管理的主战场,是企业效益和信誉的源泉。从项目施工组织流程中的每个环节、现场每一个操作工做起,对项目强化“四全”成本管控,切实提高项目管理效率,打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品,实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的“重头戏”。笔者认为项目成本管控关键要在“全”字上下功夫。
一、全方位的成本管理
全方位的成本管理,是施工企业适应市场经济发展,实现降耗提效的重要手段。党的十七大报告强调:“必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置,落实到每个单位。”这理所当然地包括施工企业在内。实际上,每一个企业在生产产品、创造社会财富时,必然要消耗一定的能源资源。作为施工企业要实现降耗提效的目标,就必须要建立健全全方位的管理责任体系。这个体系的具体内容应该包括以下几个方面。
(一)工程投标报价和索赔(追求预算)
标价的高低,直接关系到项目效益的好坏。目前建筑市场采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。对于看准的项目,在投标前应根据本工程招标有关文件、现场调查有关资料,运用科学的计算方法和价值工程原理,对该工程进行量本利分析。同时,要先核算工程量和定额造价;然后根据企业和项目的自身条件、材料机械、人力资源和综合管理能力等诸多因素来确定自己的企业成本,在企业成本的基础上确定一个合适的报价。凡中标工程施工合同中未包括的项目和费用,要事先办理签证,做好索赔(追加预算)工作,使该收的收入一定要收足,该要的钱能够据理力争要回来,增加项目预算收入。
(二)企业内部施工预算的分割
施工预算是企业内部向项目部分配施工任务和项目核算、工点核算的依据,是一种行之有效的成本内控手段。对中标的工程,首先要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图或盈利,哪些分项工程价格较低,无利可图或亏损;然后编制内部施工预算在开工前分割到工点,施工过程中以此标准来考核工、料、机等项目费用,使施工单位心中有数,实际消耗与预算相比较反映项目费用节超情况。在直接施工成本基础上进行分步分项成本分解。施工预算费用通过以下公式来确定:中标价-应交纳税费-成本降低额(计划利润)-质量保证金-不可预见成本-适当留有余地数=施工预算费用。
二、全过程的成本控制
施工企业从工程投标开始,到工程竣工的每个阶段,都要对工程项目成本进行跟踪管理。在这个过程中,每一项经济业务都要纳入成本控制的范畴。也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行,从承揽到工