引领GE中国研发团队的黑带大师，必须首先懂得真正倾听客户声音，其次是注重六西格玛工具的应用，再次是有精益的观念。最为重要的还在于，黑带大师是利用影响力去说服别人，真正的影响力来自极快的学习能力和极强的沟通能力。
1998年，杰克·韦尔奇在GE推行六西格玛已有两年时间，而我所在的GE全球研究中心制造技术与工程实验室是一个200人左右的研发部门，也需要一名黑带大师来监督所有项目。与之前很多次变革一样，韦尔奇对六西格玛“一推到底”。他曾明确表示，GE未来的领导人都必须从黑带或黑带大师中来。然而当时的我，对是否要成为黑带大师还有些犹豫。毕竟，黑带大师要全职工作两年时间，而我当时正以项目经理的身份参与一个新型激光加工技术的应用研究，一切都很顺利。
不过最后我还是下定决心参加在GE总部纽约克劳顿村的培训，成了一名黑带大师。在全职参与六西格玛项目18个月后，于2000年创建了中国研发中心。
如今，六西格玛已经成为GE的DNA，就我个人的研发管理生涯而言，它也起到了质的影响。作为一名黑带大师，我首先懂得真正倾听客户声音，其次在研发过程中注重六西格玛工具的应用，再次是更有精益的观念。而最重要的是，黑带大师在日常管理中会始终保持对这些关键指标的敏感。
将六西格玛运用于研发
六西格玛不只是一个质量控制工具，还是一种能为各部门所用的管理理念。就研发活动而言，六西格玛首先是一种“共同语言”，也即研发、生产、市场、服务各环节均采用统一的语言，各部门的沟通因此变得顺畅，大量协调性行为极大简化，降低了管理成本。这对GE这样多事业部、多产品线的公司而言尤其重要。例如，说到产品质量，次品率或问题概率这样的词汇就会统一成“几个西格玛”的表述。
六西格玛还可以使研发人员更加了解客户需求，因为倾听客户的声音是六西格玛的第一条。人人都明白，研发如果与市场脱节，即使技术再尖端，产品也将无法畅销，这就涉及市场部门与研发部门的衔接问题。通常在那些流程架构已相当成熟的公司，市场部门会认为进行市场调研、听取客户意见是自己的分内事，如果研发部门要插手这部分事务，市场部门就会产生抵触情绪。而六西格玛要求公司所有人都必须了解客户需求，这就使部门间的合作变得制度化，研发人员得以名正言顺走进其他部门，很早地介入市场调研，倾听客户意见。
以GE中国研发中心即将推出的一款基于超声原理的无损探伤仪为例，其形态和人体工程学特征就是在研发团队与市场部门一起深入走访客户后成型的。这款用于无缝钢管、化工管道检测的便携式产品重量不到1千克，单手即可握住，现场使用电池，不需外接电源，更特别的是它可以像iPhone一样，在轻甩之下调换显示屏方位，这使得那些习惯用左手的人士也能轻松使用。所有这些设计，都是研发团队与一位市场部经理紧密协作之后确定的，因为他们得到的客户反馈是：我们需要一款轻巧且人性化的产品。
六西格玛的工具特征对研发管理也同样重要，特别是DFSS(六西格玛设计，Design for Six Sigma)作为一种产品开发的科学方法，能够持续改进产品开发过程。有关DFSS的管理工具中，GE研发部门特别注重Design for Reliability(为可靠性而设计，简称“DFR”)、Design for Manufactuability(为生产而设计，简称“DFM”)以及Design for Serviceabilty(为服务而设计，简称“DFS”)这三个工具的运用。
DFR是指在产品设计阶段就考虑到产品的可靠性，这需要运用一系列统计学方法进行分析。一款产品其实就是一个大的系统，由众多子系统组成，将一款产品各个子