因为项目要求,最近一直在思考研发人员的管理策略,在这里想结合结构化访谈后自己的一些想法.客户是大型制造行业国企,目前处于战略转型期,集团对研发人员期望很高,重视程度有很大提高.研发人员肩负着重大的责任,其工作结果直接影响企业的未来,而目前企业对研发人员的管理上却存在诸多弊病,需要一套系统科学的管理方法来解决问题.
问题一:"官本位"思想严重,"研而优则 仕",缺乏技术发展通道,导致研发人员不安于本职工作.
解决策略:"官本位"严重的根本原因在于,技术人员晋升到一定层级后,想要继续提高收入、提高地位只有走上管理岗位,导致研发人员很难安心于技术工作.在设计薪酬时,应该设计管理和技术双发展通道,允许技术专家比自己的上级收入高,鼓励研发人员安心做好技术研发工作.
问题二:研发人员过分关注眼前利益,研发工作与组织氛围受到一定影响
解决策略:现有课题工资制与成果奖难以传递集团价值导向,且对组织氛围带来一定伤害,应建立薪酬起点较高的宽幅能力工资制,减少薪酬中绩效浮动比例,引导研发人员关注能力提升.同时薪酬优势所引发的心理满足感使研发人员更愿意专注于自己的能力和技术的提升,以保持薪酬优势.能力标准则既包括对研发人员能力、工作态度评价也包括对实际贡献评价,能力标准评定由技术专家小组负责,全体研发人员提供意见参考,力争做到客观公正.从组织氛围的角度来说,宽带能力工资制薪酬级数少,有利于弱化等级差距,树立合作意识.
问题三:考核制度执行不得力,存在"畸形"和谐
解决策略:总的来说,研发人员的考核难以量化,建议结合研发工作计划对关键节点进行考核.其次研发计划应由资深技术人员(副研究员)参与制定,保证其可行性.赋予资深技术人员(副研究员)管理职能,由其对研发关键节点进行考核,并对考核结果负责,避免出现外行考核内行的现象.具体来说可以成立首席设计师小组,由小组对参与课题人员进行考核,考核采用正态分布的方法,强制打破平均主义.最后建立淘汰机制,淘汰多次考核不合格的研发人员,避免"能上不能下"的怪现状
问题四:没有完整的培训体系,忽视新人培养
解决策略:设计针对研发人员的培训体系,影响其系统全面的提高技术能力.可以外请技术专家进行技术培训,帮助其了解相关领域最新技术知识,有助于拓宽眼界.内部培训来说,可加强内部交流,同事定期演讲,交流知识与经验.最后可以建立导师制度,更好帮助新人成长,可将新人成长纳入导师考核中,加强传帮带意识.
问题五:决策与需求反馈过程缺乏研发人员参与
解决策略:资深技术专家与一线研发人员代表参与管理层课题立项决策与课题计划制定,提出专业性建议,并参与决定技术发展方向,加强研发人员与管理者的沟通.对于信息反馈来说,可以使研发人员代表与营销部一起了解客户需求变化信息,建立研发人员与客户的直接沟通渠道,避免信息传递中出现偏差而对技术研发工作造成影响
问题六:激励措施不到位,激励模式单一
解决策略:以前该企业在市场形势一片大好的背景下,偏重生产,忽略技术开发,总部研发人员待遇长期低于下属业务单元技术人员,不仅薪资激励力度不够且缺乏机会激励、情感激励、环境激励等多元化激励手段.现在随着企业加大对技术人员的重视程度,应该提高其薪酬水平进行薪酬激励 、设置发展双通道提供发展激励、营造良好工作氛围进行环境激励 、提供培训进修的机会激励 、尊重研发人员对其进行情感激励、对于特别重要的技术人员可以提供股权分享,进行长期激励.
说了这么多问题,其实还是表面现象的解决方法,缺乏对其背后核心原因的发掘.但不管是解决表面的问题,还是解决其深层次的根本症结,提出的管
理策略要真正能够起到作用,都必须传递企业现阶段的价值导向,对于该企业来说就是实现对研发人才的吸引、保留与激励,可以说实现这种价值导向的传递才是管理策略的根本任务.