绩效治理与人力资源治理的其它方式一样要与组织特性婚配，组织特性不同，绩效治理的特征一定会有所不同，虽然如此，也还是有很多个性的，不管是何种组织，绩效治理都会触及到绩效理念、绩效目标和绩效治理制度这三个层面。就研发组织而言，与其它类型组织比拟，其绩效治理重点需求关心绩效目标和绩效考核主体。
首先是绩效目标，也就是对研发组织考核什么方式。很明显，岗位职责考核方式取决于研发定位和研发方式。研发定位取决于研发组织的定位，普通来讲，研发组织分为两大类，一类是根底性研发，一类是使用性研发。不同的研发定位决议了不同的研发方式，也决议了不同的考核方式。关于根底研发，组织关心的是学术价值和保守性，关于使用研发，组织关心的是贸易价值。目前国际企业大多处置的是使用性研发，因而本文重点谈使用研发的考核方式。
贸易价值包括财务价值和非财务价值。组织处置研发活动，终极后果表示为研收回的新产品，这些新产品的制造本钱、出售额、出售量、出售成本、及研发进程的研发本钱等属于财务价值。除此之外，研发进度、研发周期、设想计划在投入量产后修正的次数、研发进程治理的规范性、研发才能，等等，属于非财务价值。一个组织究竟该当重点关心财务价值还是非财务价值，取决于组织的治理理念和战略，普通状况下，我们倡议对研发组织全体，重点关心财务价值统筹非财务价值，对研发团队和研发集体则需求两者统筹。
市场营销研发职员由于其集体性情特征，在处置开拓任务时，经常犯注重研发而疏忽财务价值的过失，如一味追求功能最好的零部件而无视本钱，只注重研发环节而无视工艺可完成性、可效劳性和部件的规范化，为表示本身价值而不愿采用他人的研讨效果，等等。关于这种研发的过失倾向，需求经过考核目标的牵引，指导研发职员关心客户需求、关心公司的财务价值。
其次是考核主体，也就是由谁来考核。研发组织和研发团队明显由其下级组织停止考核，这一点没有什么争议，关键是对研发集体。集体考核的主体取决于组织类型，如是职能型组织，考核主体普通是其间接主管，这一点也没有什么争议，题目是目前的研发组织大多采取项目方式运作，也即矩阵式组织，这样一来，项目成员会有两个主管，一个是职能主管，一个是项目主管，终究以哪个主管为主就成为关心的重点。
在实践操纵中，依据两个主管的治理义务，矩阵式组织可分为强矩阵和弱矩阵，强矩阵以项目主管为主、职能主管为辅，弱矩阵则恰好相同，以职能主管为主、项目主管为辅。普通来讲，考核主体与治理义务分歧。既然有主辅之分，必定触及到两者的权重区分，有人主意对权重加以量化，笔者以为不宜如此，由于实践状况要繁杂得多，倡议在考核时，由两个主管互相沟通提出考核倡议，报下级主管审核同意。