上周，一脚跨过董事长办公室的门坎时，我突然意识到这次与董事长的谈话将是我们两人之间的第24次交谈。这意味着，一月一次的“教练服务”，我已经提供了整整两个年头（董事长与我的相互称呼，也不知不觉从“顾总”和“张老师”变成“晓波”和“伟俊”了）。晓波似乎也意识到了这次谈话的“历史性意义”，一开口，他就向我详细描述了他最近的一次“杰作”。
“大前天，我参加了公司的季度经营会议。你知道，从今年年初起，听从你的教导，我一般的事情都不管了，甚至连公司的月度经营会议也不参加了。季度经营会议尽管我每次参加，不过已不再主持。这次会议的第一个议题是关于西安的。看着竞争对手开始一个个在那儿安营扎寨，公司的大多数高管沉不住气了，好像不紧跟人家我们就会丧失良机，就要酿成大祸。会上，我耐着性子听他们七嘴八舌、吵吵闹闹地议论了半个小时，再也按捺不住了。我当场责令高管们打开他们各自的手提电脑，齐声朗读八个月之前通过的公司发展战略。读完后，看着一张张通红的脸，我把他们狠狠地数落了一通。可不，去年集团发展战略的修订，他们都参与了，也都表示同意。可是一碰到具体问题，脑子就糊涂了。现在进入西安是明显违背公司战略的，这帮家伙居然一点战略意识都没有。还好，我把他们及时纠正了。”
说完这番话，晓波望着我，脸上的神色似乎在说：“你看我这次做得不错吧？你这两年教练可没有白做。”
“晓波，战略层面的事，是董事长该管的‘份内事’。你这次坚持了公司的发展战略，纠正了一个可能的错误，可喜可贺。应该给自己长一级工资，发一笔奖金。”看着晓波脸上灿烂的笑容，我继续：“我是否能借用你刚用过的方法，也请你打开电脑，与我一起复习一段文字呢？”
晓波脸上露出了一丝不快的神色，“伟俊，你葫芦里卖的什么药？”但他还是遵从了我的要求。
“你看，这儿白纸黑字：‘在各种场合，用各种适当的方式，传播、解释和捍卫公司的使命、愿景、核心价值观与战略’和‘选拔、激励、发展、培养和撤换公司高管人员’。这是你我两人一起商定的你董事长的双重职责。其他的事情，你同意都应该‘因其小而不为’。你这次在前半部分上做得漂亮。但是，后半部分如何？当你在做‘事’的同时，你脑子里有‘人’吗？你考虑过你的高管的‘发展和培养’吗？”
“你什么意思？”晓波明显不高兴了。“难道为了他们的‘发展和培养’，我就不该指出他们的错误？就该放弃公司的战略？”
“公司的战略当然是应该坚持的，他们的错误也是不能姑息的。然而，有没有一种两全的方法，使你既能坚持公司的战略，又对公司的高管起到教育和提升的作用呢？”看到晓波的脸拉得越来越长，我建议：“我们换个话题吧，老板。我今天就留在你这儿了，回头我让你秘书帮我改签机票。明天我们再接着聊这个话题，可好？”
第二天，恢复了常态的晓波开门见山：“我昨晚想了很多，感觉自己脑子里面确实都是‘事’，很少有‘人’。但是，就这件具体的事情而言，我怎么能做到既解决了事，又照顾到人的发展呢？”
我为晓波的觉悟感到高兴，试图进一步启发他：“你当时要是尽力压住自己教训他们的冲动，再‘旁听’一个小时，估计会怎么样？”“你要是不直接指出他们的错误，而是用提问的方式去启发、引导他们，估计会怎么样？”“你要是有意不干预，放手让他们犯错，估计又会怎么样？”
一个小时的讨论之后，晓波与我达成了一些共识。首先，假如当时晓波能耐心再旁听一个小时，也许高管中的个别持不同意见者能说服大多数人，最后决定不去西安。如果高管们能在没有老板发号施令的情况下通过研讨、辩论做出正确的决策，这不但有利于他们的发展和成长，还有利于“劳资关系”的和谐。其次，假如在没有老板介