1、要做好企业信息化规划
企业信息化包括很多方面，实施ERP 系统只是其中的一项。因此，在实施之前就要清楚地回答企业信息化“有什么、要什么、怎么样”三个问题。
企业实施ERP系统前的信息化规划首先诊断、分析、评估企业管理和信息化现状，这是回答了企业“有什么”的问题；然后，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，这是回答了“要什么”的问题；最后，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。这是回答了“怎么样”的问题。有了清晰明确的规划，才能使工作的开展更加有的放矢、扎实有效。
2、要获得企业一把手的强力支持
首先，企业一把手有决心实施ERP，才会在面临部门的职责划分、人为障碍等管理问题，有足够权威做出有效地决策和强力地支持。
其次，在实施过程中，企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持，保证项目实施的进展；企业领导应经常会见实施相关人员，了解项目实施的进展，在实施过程遇到困难和阻力时，企业领导应及时做出有效决策，保证实施工作正常进行；应该对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励，以引导整个企业对系统从心理上到行为上的接纳。
最后，企业领导应积极参与并使用系统，让系统发挥出最大的经济效用。
由此可见，企业一把手是实施ERP 系统的强大后盾，他们对ERP系统的了解与接纳程度、实施ERP 的决心是能否成功实施ERP 系统的先决条件。
3、要保持企业实施核心人员的稳定
在实施ERP 的过程中，企业实施核心人员包括项目经理和企业实施人员。项目经理是企业实施ERP 系统的关键人物。首先，项目经理必须是懂生产经营、会管理、熟悉信息技术并对ERP 系统深入了解的“多面手”，只有这样，当系统推行过程中遇到的管理、经营和技术上的问题时，项目经理能够给出正确的判断；其次，项目经理必须有一定的领导才能，这样才能组建一个有活力的团队，能够带领实施团队完成一系列烦琐、复杂而又细致的工作；最后，项目经理必须有很强的协调能力，这样才能及时协调好本企业与软件供应商及咨询公司之间、本企业各部门之间、本企业与供应商、客户之间的关系。由此可见，选择一名合适的项目经理并不是一件很容易的事，一旦确定了项目经理，就不能随意更换，否则会给项目的实施增加成本和风险。
企业实施人员是ERP 系统的具体推行人员，也是实施的骨干人员。首先，他们必须对本部门或者负责的业务流程很熟悉，只有熟悉企业的业务流程，并知道资金流、物流、信息流的来龙去脉才能将他们梳理清楚并在系统中反映出来。其次，他们必须具有很好的合作精神。实施ERP 就是为了要消除“信息孤岛”，各部门将不再“各自为政”。共享、实时、透明，企业形成一个有机的整体。因此，企业实施人员构成应包括各级管理者、业务负责人、财务人员和IT 人员。随着系统在企业中的推行，实施人员将获得更多的经验和能力。因此，必须采取有效措施保持实施人员的稳定。如果在实施过程中更换实施人员或者发生跳槽的现象，那么不但增加项目的实施成本，而且影响项目实施的连续性。
4、要选择经验丰富的咨询顾问
企业在实施ERP 之前要选择经验丰富的咨询顾问。因为，他将指导企业实施人员开展实施工作。在实施过程中，他要担任专家的角色，为用户提供优秀的管理建议、解决方案，指导用户进行系统设置、二次开发，