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ERP:成功实施三板斧

2011/11/24 10:03:19 |  4170次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

如何成功实施ERP?这是上ERP项目的企业较为关心的话题,也是老生常谈的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站,我们可以看到各种各样的文章,经验总结、失败教训、统计分析等等,五花八门。俗语说:从那里跌倒就从那里爬起,可以说没有过去的失败就没有ERP今天的成功。ERP在国内经历了不同时期的失败,从“三个三分之一”到“体制与ERP的差距”以及今天的“仅有ERP是不足够的”观点,体现企业已逐步认识了ERP的真正作用。在这里,我也想根据自己多年的实施经验做一下总结,以供关心ERP项目的人员作参考。

ERP项目怎样才算成功?

对成功的说法,ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的,针对面也不同,各有各的说法。作为ERP软件供应商,他们认为的他们的客户多数是成功的;作为客户,他们有苦难言,不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败。说成功也不是,说失败也不是,因为多数企业的ERP软件功能还是使用了,但效果不好评估,也不象原来期望的那么高。作为咨询机构,他们认为企业通过了他们的重组,ERP也是较为成功的;但是,作为传媒的统计与报导却不是那么乐观,我们可以从传媒报导看到——ERP的成功率很低,失败率达80%以上,甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零;也经常有报导说,由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程,要耗费大量的资金和人力,实施周期长,见效慢,甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。

既然ERP的成功率这么低,风险又这么大,企业又何苦冒这个风险去投资呢?可喜的是,在近几年,国人已逐步认识了ERP的正负面作用,正所谓“不入虎穴,焉得虎子”,企业要规范化、规模化、国际化,ERP的引入是必然的。通过ERP的应用对优化企业资源,提高企业资源利用率的作用是明显的。

所以我认为首先有必要给成功下好明确的定义,使企业在选择ERP和实施ERP时做到心中有底,否则很难介定ERP项目的成功与失败。Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构,他的“成功”定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分,A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为,全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级;高层管理支持这些过程,但仅限于中层管理者使用,并因此获得一定效果为B级;计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级;计划与控制系统所提供的数据不准,而且用户也不理解其用途,系统对经营运作没帮助为D级。

根据在企业的ERP实际体会以及对多间企业的实施经验,我认为ERP软件在国内企业可以运作起来就是成功。基于如下分析:

ERP是一种管理理念,协及到企业全局的资源优化管理,没有软件辅助根本谈不上实施,实施ERP软件过程的过程是将ERP理念数据化的过程。

ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程,所以要软件可以用起来,业务必须与ERP软件紧密结合起来,借助软件功能开展日常工作,最终达到以数据说话的目的,避免部门间凭空说话的扯皮风气。

ERP实施与应用是两个不同层次的定义,实施是阶段,应用是过程,前者强调不断实现ERP理念,后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始,只是ERP迈向成功的第一步。

ERP是必须是企业的一项日常工作,而不是一项阶段性工作,作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马,是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的,但顾问公司仍可继续作为教官,指导企业不断改进。就象老师一样,只能教学生

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