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为什么这个大型项目失误了?

2012/7/11 11:06:30 |  3793次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

【前言】很多项目失败了,分析其原因,总纠结于某几点。本文举出甲乙项目的例子,实际有效的分析其管理问题存在的根本,具有一定指导意义。

甲公司是一家大型系统设备的提供商,在这个市场占据了近50%的市场份额。这种技术是近4、5年才兴起。甲公司原就具备较为深厚的相关技术基础,抢得了先机,为行业内很有影响力的客户提供了一套设备,并获得成功。

   因为存在一定的技术门槛,有的竞争对手出现了项目失败的情况。在这样的情况下,甲公司凭借良好的业绩和强有力的市场营销推广,取得了50%以上的业绩。但由于甲公司管理出现了一定问题,同时又同时开工的项目较多,使得很多项目出现了严重的延期交货,并且在调试过程中也出现了一定的问题,造成了一些负面影响。

  乙公司是一家较大规模的潜在客户,一直在关注该新技术的应用,同时也比较保守,希望等到该技术大批量成熟应用后,再进行采购。在08年、09年一直与甲公司保持电话联系,先后2次派人前往甲公司考察交流,并多次讨论技术方案。2010年下半年,该公司终于决定在一个项目中使用这种新技术。甲公司派出了营销人员与技术人员进行交流,并提交了技术方案,但没有进行深入的营销工作。

  随后甲公司就一直等待乙公司的回复。直到2010年年底,突然接到乙公司的通知,将在半个月后进行招标。甲公司表示,很多方面还需要进行深入的技术沟通,才能进入招标,建议延后招标,但遭到了乙公司的拒绝。

  甲公司的营销团队经过讨论,认为这个突然的通知是一个不利的讯号。为最后争取该项目,甲公司由主管营销的副总经理带队,带技术人员和销售人员立即前往乙公司交流。

  通过约见内线,了解了乙公司内部的一些情况:2010年前为民营企业,公司董事长大权独揽。2010年被某大型投资公司收购,董事长套现了大部分股份,但仍任董事长,2010年8月份公司改为事业部制,成立了5大事业部。公司的中层领导因为基本上都有公司的股票,这次全部套现,最少的都超过百万。

  原来一直接触的人员都留在了最大的事业部,但该项目是另一个事业部的。经过分析认为可能的关键人有:最大事业部的技术专家(因为接触该技术时间较长,相对专业)、项目事业部的领导和专家、公司主管领导。

  随后开始对可能关键人进行一一拜访。

  因过几天就要过年了,留给甲公司的时间只有不到2天,因此重点拜访了一些专家型领导,而且很多人都是第一次拜访。努力从公司实力、业绩、技术上入手,打动客户。应该说这次拜访的效果还是较为明显,据内线透漏,公司主管领导对我司评价较高。

  过完年,甲公司前往投标,评标的人与原来预计的可能关键人出入不大,报出的价格比主要竞争对手低了5%左右。结果宣布出来却不是甲公司中标。甲公司上下都很诧异。

  事后甲公司组织冷静分析,这个项目甲公司还是在很多地方存在失误:

  1.该公司采取的是每位评委独立评分的方法,加权平均计算各投标厂家的分数。甲公司因时间短,主要与专家型领导进行了沟通,对其他参与评标的基层技术人员交流和公关力度不够。甲公司虽然在业绩、公司实力比竞争对手稍占上风,但近段时间因为项目延期和调试问题逐渐暴露,也打了折扣。乙公司的中层领导都较为富有,受金钱的影响力较小,故基本能站在中立的角度评分,在这些评委身上,甲公司基本和竞争对手平分秋色,甚至略有优势。但基层技术人员这一

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