当利维(Paul Levy)走过贝斯以色列女执事医疗中心(Beth Israel Deaconess Medical Center)的大厅时，他步履沉重，思虑重重。
大萧条来袭之后，担任这家波士顿医院CEO的利维一方面必须削减劳工成本，另一方面必须维持高水准的医疗护理。就在利维斟酌备选方案时，他看到清洁工清空废纸篓，送餐员送出饭菜，还有其他薪水不高的员工用担架床推着患者穿过大厅。利维听到这些员工与患者和患者家属亲切地交谈，看到这些人带给人欢乐，细心周到地照顾患者，他意识到提供医疗护理服务的正是这些“低技术”工作人员。
裁员已经迫在眉睫，利维知道这些人通常都会最先被裁掉。但他也知道，患者的利益可能会以不起眼的方式受到损害。利维并不满足于“通常”的做法，因此他在医院的礼堂里召开了一次员工会议。
他努力寻找合适的言辞，向在场的人们说明他所看见和听到的：包括薪酬最低的员工在内，每个人都在提供优质护理服务上起着关键作用；或许高薪员工也能找出办法替低薪员工保住饭碗。还没等他说完自己的想法，礼堂里就爆发出了一阵掌声。他的话打动了所有人的心。人们层出不穷地想出了许多省钱的办法，医院成功保住了几乎所有本来要裁掉的工作岗位。
实际上，在员工的管理上，利维实现了一种平衡。员工既是成本也是资产。经济低迷时，在这对矛盾之间取得平衡是最困难的，但这一挑战在平时也并未消失。日复一日，无论时局好坏，领导者和管理者做出的许多决定都会影响到员工—这些决定不断累积的结果决定了一家公司是否真正称得上是“好雇主”。
采用包含三个元素的基本框架
“好雇主”这种说法往往会让人们想起出手大方、对人友好的公司。但这些只不过是“好雇主”的其中一部分品质。“好雇主”所包含的意义更为复杂，要实现起来难度更大。任何企业如果想要蓬勃发展(或生存)，就必须在许多与员工相关的事请上做出权衡和判断。为了作出最明智的决定，做得成功的雇主在评估员工、分析工作流程以及实施各项指标的时候，可能会让人觉得不近人情和过于精打细算。
但是，这种数据导向型管理方法能够让雇主和员工同时受益，尤其是当公司具备了成为“好雇主”的另一个关键要素—有号召力的目标时更是如此。如果一家公司的使命不仅是为了让一小部分利益相关方获利或只是针对一个业务问题，就能使公司的决策和行为既能善待员工，又能激发他们贡献自己的最佳才智。
这种使命能够帮助解释贝斯以色列女执事医疗中心为何能跻身全美最顶尖的前3%的医院。利维在医院的网站上写道：“我们像关心自己的家人一样关心患者和患者家属。”这种大家庭的感觉体现在悉心护理患者和善待员工上，同时也帮助利维在他极具挑战性的削减预算的任务得以成功。
面对当今商业社会的重大转变，营造这样一种工作环境对各公司显得越来越重要。几种现象同时出现，其中包括在线信息分享的爆炸式增长，道德消费者(ethical consumer)的出现和提倡公德意识的千禧年的到来，使得我们进入了一个新的经济时代。我们将其称为“道德时代”。在这个时期，公众获得一种新的力量，对公司的所做所为施以相应的奖励或惩罚，而且公众越来越经常这么做。结果，能在未来长盛不衰的公司将是那些好公司—既是社群和地球的好管家，也是商品或服务的好卖家，同时也是员工的好雇主。
我们下面会讲述“好雇主”所需具备的条件，这既适用于赢利性组织，也适用于非赢利组织。这基本上是笔者通过二十年的研究和客户咨询得来的成果。他们在这二十年间总结出了对提高业绩行之有效的员工管理方法。
这一框架由三个基本要素构成：致力于创造价值且对员