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多项目管理经验谈——如何平衡

2013/1/24 15:06:05 |  4806次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

   加入摩卡软件这个大家庭已经两年了,盘点了一下这段时间的工作成绩和得失。在细数这些工作的时候,感悟最多的还是对多项目的管理。它不同于单项目管理,不是简单的向着一个既定目标冲锋的过程,而是一个平衡的过程,在这个过程里,诸多的因素和制约使得整个行为会产生强大的惯性,一旦出现偏差,要立刻采取措施,否则这个偏差将会是更大偏差的一个前奏。

  一、资源管理

  我对多项目管理的第一个感悟就是资源管理,而资源管理的第一步是规划。在IT企业中,项目所涉及的资源主要是人力资源,往往我们在工作中只考虑对规划资源的申请和使用,但却容易忽视两个问题:

  1.降低项目人力资源的不可替代性;

  项目的风险管理中,对于风险的管理其他方面都有大幅的描述,有很多工具化的管理办法,但唯独在对风险识别的描述上,只是简单的提供了一个德尔菲法。这个问题的原因在于,风险识别最好的方法往往是经验,对于人员不可替代性风险的识别,是一种很普及的经验,但我们还需要做两件事:

  第一,这是一个很容易识别的风险,但也是一个很容易被遗忘的风险,而且这个风险的严重程度总是在注意不到的时候在增加。例如,当你的某个项目团队拥有一个高级工程师和多个初/中级工程师的情况下,在开始你很容易去替换任何一个人员,但项目运行了3个月以后你发现,这个高级工程师已经成为了不可替代的资源。

  第二,时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力,PMO(Project Menagement Office,项目管理办公室)要做的是,提高整体团队对项目干系人的影响力,降低每个项目成员对项目干系人的影响力,这个问题有着巨大的惯性,必须在尽可能早的时间去付诸努力,否则当某个项目成员对项目干系人的影响力到达一定程度后,再去挽回就会变得异常的困难。一个必然的结论:人员不可替代风险易于识别,容易遗忘,难于操作,应有全盘谨慎的考虑。

  2.提高项目人力资源的水平

  这个话题并非老生常谈,每个人都知道要提高人员水平,但这里讨论的是另外一个问题:没有PMO愿意看到PM抱怨为什么你管的另外一个项目资源配置那么强,而他的项目却总是没有得力的人员,甚至怀疑你厚此薄彼。

这也是平衡的另外一个含义,除非在极个别情况下,一个项目的成员最好没有很特殊的人,在项目组内,很特殊的人员很可能意味着“能者多劳”;项目组之间,很特殊的人员则往往带来是麻烦和矛盾。为了避免这些令人坐立不安的困境,在这一点上,我们的工作就是平衡,平衡资源的平均能力和分布,从而在开始就为单个项目和多个项目创造内在和外在的良好环境。

  这时候我们回到老生常谈的题目上来,公司出于对大局的考虑,分配给每个项目的资源,我们没有可能拿平衡的标准来选择,而我们绝对不能以抹平突出的代价来平衡,这样唯一能做的就是提高非突出者的水平了。一个意料之外的结论:提高项目人员水平,能够减少矛盾。

  二、关键点管理

  多项目管理的第二个感悟是关键点管理,当多个项目并行运行的时候,降低被动管理量,提高主动管理量,才能够使多项目管理工作能够有条不紊,而不是天天在忙,天天救火。提高主动管理量的一个好办法就是关键点管理,降低被动管理量则和提高主动管理量是一个跷跷板的两头,能够正确的提高主动管理量,被动管理量就会下降,反之亦然——这又是一个平衡。

   在提高主动管理量的过程中,最困难的是务实和务虚的区别,在项目例会上询问每件事情的进展,然后提出评价和要求,这是务虚;而在例会上发现可以预见的重要事务,制定事务处理计划和要求,这是务实。

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