领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究，特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下八个方面：
一、要注意给下属描绘“共同的愿景”
“愿景”指的是人们在工作和生活中追求的具有极大激励作用的某种目标，这种目标具有令人深受感召的力量。每一个人都有其显性或隐性的愿景追求，如果能够把不同人的追求都统一在一个共同的愿景当中，企业领导的工作就有了最根本的基础。
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。汽车工业的出现宣告了马车公司的“死刑”；IBM对于PC时代到来的误判导致其商业价值的大幅“缩水”；微软对于网络经济的后知后觉使思科得以后来居上。这些都可能导致人们对于企业存在价值及其价值大小的重新评判。由此我们可以看出，企业领导者的战略前瞻意识是十分重要的，中国一些国企老总“只知埋头拉车，不知抬头看路”或“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的做法是十分危险的。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。由于每位员工的专业技术、人生态度、兴趣爱好等各有不同，因而每个人在企业中追求的价值是有差别的，我们不能也不应该对他们强求一律。在国有企业中我们常能见到如下情形：尽管一些专业技术人员无法发挥其特长，但为了维持人才的“高”比例，企业领导往往千方百计设置障碍不给他们放行；再如由于某种需要，把并不喜欢管理的人提到经理岗位上；还有给注重实际的人搞精神奖赏，却对需要精神激励的人只以一个“钱”来了断，使得激励内容错位……如此等等，员工觉得依存于这样的企业是无价值或无很大价值的。
二、要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做，负作用最大；②不说，不做，负作用次之；③不说，做了，有积极作用；④边说，边做，有很好的示范作用；⑤做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，笔者提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。
在现实工作中，类似以上第①、第②种情形的企业领导是不少的。如笔者曾重点解剖过的某国有服务型企业，其总经理大会小会“服务”、“顾客”挂在嘴边，但他本人一年难得有一次到市场一线去（形成鲜明对比的是，同一行业中的民营企业老板每月至少一次到主要销售网点去），上任两年多，居然从来没有到自己的顾客投诉部门了解过情况（要知道此公司是置身于竞争极为激烈的服务型行业），由此可知其公司客户急剧减少也就不足为怪了。再如笔者了解甚深的另一企业，群众普遍反映很多经理到施工现场西装笔挺、一尘不染却指手划脚、发号施令，员工戏称其为“谈判”，却谈错了对象，谈错了地方。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。
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