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案例分析:失败研发项目的启示

2013/11/11 15:09:20 |  4179次阅读 |  来源:网友转载   【已有1条评论】发表评论

   几年前,笔者离开了信息产业部的研究所,来到一家民营的医疗器械企业,任研发中心的临床信息系统项目经理,但万万没想到,笔者所主持的项目失败了一个研发项目的成败既有项目外部的因素,也有项目内部的因素。对于项目外部的因素项目组一般是难以扭转的,例如项目经费的削减,组织的业务方向的变更,客户对合同的违约等等。本文与大家分享一个失败的案例,从中我们分析失败的原因以及一些启示。

1上层分歧给项目带来麻烦  

   我刚来的时候,这个项目已经立项了,只是一直没有找到合适的人来实施。所以总觉得我是在受命组建一个新的部门,组织文化是空白的,不会有任何问题,可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管,我在上班前一直没能与技术副总见面,不知道这算不算总经理犯的一个错误,虽然越级的人事安排也许有他自己的考虑。总经理介绍了他的一个同学作为我们的技术合作单位,有过一些初级的技术交流,技术副总后来得知此事,于是我就有了一大罪过:你们探讨的问题都是代表公司的,到底谁是技术副总?”技术副总经理找我谈话时,我好半天没缓过气来。如果就数据库内某个字段的定义、用哪个芯片更好点的问题都要请示技术副总,我这个岗位还有存在的价值吗?

  于是我开始反思,认识到自己犯了一个很严重的错误:初来乍到,别人还没认清你的特点,信任度还没建立起来,怎么就没注意请示汇报呢!随后,我向副总承认了自己没有及时请示汇报的错误,并澄清了我们只是进行了一些技术交流,没有任何的越权行为。我开始注意调查,发现其实质是副总对该项目不是很热心,并因此与总经理产生了分歧,加上以前的许多事情,矛盾一下爆发了,我又是总经理招来的人,合作方又是总经理的熟人,这个事情就愈发严重了。

2直接上司有时比董事长管用

  无奈之下,我只好把合作方砍掉,并且事事早请示晚汇报。不能在同一个地方跌倒两次,我总结发现,直属上司的支持比董事长都好使。高层只能在战略上支持,战术上还是直属上司的配合,正应了一句县官不如现管。另外就是新到任的职业经理一定要对新的岗位进行认真调查,入职前与未来的上司和下属进行沟通是非常必要的。这次事件平息了,但有些事我不得不变得无所作为。很多审批权限在副总手里,于是项目一拖再拖。8个月后,在公司上层不断的施压下,项目组终于开始组建。

3研发人员指挥生产的恶果

   产品开发过程平静而又顺利地结束了。我们决定采取用户购买后测试的方式。由于用户测试过于漫长,在进入这个测试之前,产品就归档转生产了。

在我供职的这家民营企业,其高层和80%的中层干部都来源于一家老牌的国有医疗器械企业。这家公司长期从事手术床设备的相关业务,后来的新人也都是为那两个项目配的,所以新项目除了我和我的团队之外,无人过问。我们求教于别人,经常得到友好而又歉意的一笑。

图纸完成了,生产部只安排了一个小伙子学习生产这个产品,没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。这时手术床的设备产量已经不小了,并且中了几个大标,中标的机器都是成熟老机型,生产人员也较熟练,所以生产部就把主力都安排到那边去了。对生产部来讲,中标机器的生产是主要任务,我负责的机器就降到次要而又次要的地步,物流的供货也是优先别的机型。

我太急了,太需要有一个

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网友评论【 发表评论 1条 】
  • 2014/9/17 18:33:21 来自:116.236.224.51

    写得很好,认同

网友评论(共1 条评论)..
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