通常情况下，它还是企业管理流程变革的一个过程(现在不少企业并未通过ERP项目的实施对企业现有流程进行改革，里头原因很多，这里不做讨论)，ERP项目也有它的独特之处，它是集合管理咨询、软件工程项目特征的项目。总体上来说，ERP整个项目管理可以参考PMI项目管理知识体系。但正如PMI对项目的定义：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”，这里我不想对整个ERP项目管理或者PMI项目管理知识体系做讨论，下面只谈论ERP项目管理中需要重点关注的几个方面内容。
一、业务流程
针对目前实施ERP的企业，很少企业会在ERP选型前进行BPR，这也意味着客户选定某个ERP软件时，企业流程并非完全合理，需要在ERP上线过程中进行完善。对ERP软件公司设施团队来说，就必须具备一定的行业管理知识，这在下面干系人方面会讲到。
总体来说，就是在ERP上线前，需对现有业务流程进行评估，判断是否需做流程变更，以及变更流程对客户的的影响，新流程能为客户带来哪些方面的优化和增值。在ERP实施这个过程中，对于业务流程，首先必须强调实现标准化。必须在有标准化的基础上才能谈得上优化。业务流程的完善，无非就是一个从标准化到优化，再从优化到标准化的一个循环过程。篡改一下戴明的PDCA循环，业务流程的完善过程可以总结为SDCO(Standardization -->Do-->Check-->Optimize)循环。
二、数据
数据包括两方面：基础数据和期初业务数据。
很多时候我们都会强调数据的及时性和准确性，但往往到最后影响项目进度的恰恰是我们一直在强调的问题。没办法，墨菲始终伴随着我们。既然我们无法摆脱墨菲，只能把这部分列为项目风险。而对于数据方面的风险，除了通过减轻的风险应对策略别无它法。单纯的“接受”太过消极，既然知道一定会出问题，我相信没人会任由问题发生而不实行相应的措施;“回避”不切实际，只要ERP项目实施，数据准备的风险就无法回避。当然，可以选择最极端的做法，停止项目，但这可能性接近于0;“转移”不大可能，或许有人会认为可以将这个风险转移给客户，但这是站在软件公司的角度，如果站在项目的角度，你无法把数据准备的风险转移给项目的第三方。
最好的方法是在项目启动的时候就成立专门的数据整理小组，专门负责数据整理。这个小组应该是越早成立，越早投入到项目中越好。这个地方也就使用了项目管理进度管理中的并行工程。
当然，这也只是降低风险发生的概率和影响，并不能完全消除风险，所以最好的办法是在这个基础上，再制订一套应对措施、应对流程，主动接受风险。
三、 干系人
相信所有做过项目的人都会同意，人是项目总最复杂的因素。
我把ERP项目所涉及到的干系人分为两部分：软件顾问公司人员、企业内部人员。
针对软件顾问公司人员角色，我将它分为四类：项目经理、业务咨询顾问、系统分析设计人员、技术支持人员。
项目经理：主要任务就是负责起整个项目的成败，控制项目三个基准：范围、成本绩效、进度，和项目其他干系人之间的沟通，保证整个项目的质量。具体项目经理的职责和要求，比如丰富的项目经验、良好的沟通技能等等，在这边就不展开细讲了。
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