英国《经济学人》杂志网络版上周六撰文，对谷歌执行董事长兼前CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)和前高管乔纳森·罗森博格(Jonathan Rosenberg)合著的《谷歌怎么工作》(How Google Works)一书进行了介绍，让外界得以一窥谷歌的独特管理方式。
以下为文章全文：
作为一项服务，谷歌已经成为人们在线互动过程中不可缺少的一个环节。这家公司在经历了16年的发展后，已经拥有了4000亿美元的市值，其成就可谓举世瞩目。但在管理层面，谷歌却采用了与传统企业截然不同的组织结构，只是很少有人关注过此事。
现在，谷歌的两位高管对此展开了分析，并且给出了这些管理模式背后的设计逻辑。谷歌执行董事长兼前CEO埃里克·施密特和前高管乔纳森·罗森博格在新书中解码了谷歌管理方式，以供其他企业学习取经。
谷歌最看重的是有野心的想法，在硅谷，这被称作“登月”。谷歌领导者经常会努力纠正员工的方向，让他们不再纠结于10%的提升，转而把目光放到10倍的改善上去——这就需要他们采取全新的模式，而不只是对现有内容进行优化。多数“10倍”项目都会失败，但这种概率完全可以接受。
谷歌遵循的第二种管理模式是“快速失败”。这样一来，人们就可以从失败中吸取教训，继续向前，甚至有可能借助一些挫折孕育新的成功。从这方面来看，“不断学习”胜过“博学多才”，因为没有人能够预见未来。“迭代是整个战略中最重要的部分。”他们二人说。
第三则是在决策过程中重视数据，而非经验、直觉和等级制度。其他书籍也曾探讨过谷歌对数据的迷恋，从招聘决策到选择工具栏的蓝色阴影，但只是展开了肤浅的分析。可惜的是，《谷歌怎么工作》同样没有深入阐述这个问题，只是简单介绍了员工如何通过一套名为OKR(objectives and key results，意为“目标与关键结果”，借鉴自英特尔的方法衡量自己的成果。
谷歌模式的核心是向员工放权。所有公司的老板都在讨论这一问题，但这家搜索巨头却在真心落实这种模式。他们已经设计了一套系统，让员工的优秀创意可以真正得到落实。谷歌的很多优秀的产品和功能(例如Gmail)都源于此。该公司还设计了一套政策，让员工将20%的工作时间用于开发业余项目。
这种文化高度重视员工的水平。施密特和罗森博格建议企业效仿研究机构的做法，成立专门的招聘委员会来评估候选人，并决定是否发出录取通知。这有助于降低一线经理的偏见，并鼓励员工以团队方式来思考问题。这样一来，新招募的员工不仅会忠于自己的上司，还会忠于同事。与其他行业的多数公司不同，谷歌必须给予员工充分的自治权：如果员工感觉发展受阻，便有可能将创造力和野心用到其他地方。
尽管书中并未提及此事，但谷歌的管理理念无疑源自其联合创始人谢尔盖·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇(Larry Page)的职业生涯。他们二人都是年轻有为、目光远大的技术天才，凭借谷歌获得了巨额财富，促使该公司敢于承担其他企业想都不敢想的风险。正因如此，谷歌才拍摄了大街小巷的街景照片，扫描了各种书籍的影印图片，甚至设计了无人驾驶汽车和记录眼前一切的谷歌眼镜。
但有趣的在于，尽管经常自省，但谷歌仍然陷入了很多法律纠纷。还有不少人批评其违背了“不作恶”的信条。要理解这个问题，可以阅读一下施密特2011年与维基解密创始人朱利安·阿桑奇(Julian Assange)的对话。
在阿桑奇看来，谷歌代表了“技术帝国主义”，是一个“庞大的集权恶棍”，象征着“隐私的灭亡”。很多欧洲政府官员也都持有类似的观点，并对谷歌展开了调