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简析研发项目经理的管理

2015/11/16 1:04:41 |  1273次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

管理的基础是知道要干什么。开发经理的基础就是要安排好工作计划。管理不好任务计划,就没有时间干别的事。实施的问题提交给你,问你什么时候交东西,你不知道,无法有个明确的答复,实施就会跟你抱怨,我们需要和客户沟通具体的实施时间,你连个什么时候开发出来都不知道,我们怎么去和客户说

开发经理是IT界最底层的管理人员,开发经理是一类特殊的IT民工,他不仅仅要去做好管理,而且还必须承担一定的开发任务。开发经理一般都是由开发人员晋升而来,开发人员做开发的时间长了,有些固定的思维,做开发经理以后还是把开发的工作放到工作的第一位,认为只要承担起主要的开发任务就是已经做好开发经理了,所以开发经理大多数感觉做在这个位置上感觉很累。几乎都快要崩溃了。   开发经理必须转变思想,管理比开发更重要,必须要抽出时间来做管理。抽出时间来做管理了,有时候感觉不得法,为什么那?因为我们没有清楚的认识到管理到底是什么?

部门经理那天给你安排一任务,问你可以插入到任务计划中吗?你不知道;客户有BUG需要修改,而且很着急,你干不干,你一干,你的任务计划又不知道到什么时候开始,什么时候完成了;那天公司的大领导要部门的软件开发必须跟的上时代的发展,去设计和开发新的产品,你只能说没有时间;而且团队成员不仅仅需要你去帮他们解决问题,而且还需要你来安排具体的开发任务,解决不了问题,开发没有办法进行下去,影响了进度,任务没有安排好,做到那是那,有的人闲死,有的人忙死。

每天被这些事搞的焦头烂额的,被烦也烦死了。整天疲于应付,感觉做管理也不是管理,做开发也不是开发,到头来,开发没有做好,管理也没有做好,真是难为死了。给实施的印象不好,给领导的印象也不好,手下人的时间一长就有想法了,不想干了,感觉没有意思。为什么会出现这种情况那?问题的根源就是在于没有做好计划管理。

管理是沟通。沟通在软件开发是很重要的事,真的很重要很重要。

不沟通,你做的功能很可能就不是人家想要的或者没有满足客户的需求,到头来费事费时。不沟通,团队成员来来回回的改功能,改一次还行,短时间改第二次、第三次,时间一长人就疲惫了,而且知道改功能是因为你没有与客户沟通清楚,很质疑你的领导能力。

不沟通,团队成员没有和你交流技术的机会,团队成员不了解你的想法,你不了解团队成员的想法,时间一长,大家各自为政,各说各的,越来越没有团队意识。还有不沟通,上级领导无法了解你再干什么,领导还以为你干自己的事,建立自己的小世界,培养自己的势力,你要让领导了解你再干什么,没有不怀疑员工的领导,做开发经理,要尽量的获取上级领导的支持,那样你的工作开展起来就没有那么多麻烦。误解,往往是自以后相互了解。

管理是左右逢源。管理要平衡与你打交道的各方面的人的利益,这样的工作才好开展。人都心情不好的时候,人都有烦的时候,人都有累的时候,人是感情的动物,克服内心的感情色彩,不要掺杂到工作中去,不然会让别人对你感觉很差,认为你喜怒无常。

管理是争强团队凝聚力。提高团队凝聚力的方法有很多,最主要的是要让团队的成员工作的开心,有成就感,感觉到自己再成长。

 管理不能陷入细节。管理应该从大局着眼,不能老是陷入到一些细节中,特别是开发经理。要是纠结于细节,就没有时间去把握住全局,你把握不了全局,就是给别人一种不可靠地感觉。

管理要放手,管理要让合适的人干合适的工作。管理是要倚重团队里面的人。开发经理一边管理一边开发,就想要承担

起所有的开发任务。因为团队的可能对业务部熟悉,也可能技术不太成熟,肯定没有你开发的快,但是开发经理要给团队成员犯错成长的机会。永远不要低估一个人的潜能,人永远也不知道自己的潜能有多大,不在特定的情况下,人的潜能是激活不出来的。

团队的成员就是要分担开发经理的工作,所以要让团队的成员成长起来,反过来还可以提高团队的凝聚力。你永远不知道你的能力是怎么来的。要善于利用自身的优点去生活,这样你才能左右逢源。管理也永远没有定式,自己有找到适合自己性格的管理,才能做好管理。


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