调查数据显示，在大多数企业进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只有1个能取得商业化成功。很多企业在新产品开发过程和市场推广活动中投入了大量的人力、资源和金钱，但回报却差强人意，甚至有的企业由此失去了再次卷土重来的本钱。
怎样才能使得产品开发资源投资最有效?有多少项目应该继续、是哪些项目应该继续?我们应该如何排列项目的优先顺序和分配资源?这些都是进行投资组合管理的关键问题。最后赢得竞争的是那些定义了正确的开发战略、选择了最佳项目以及对开发项目群进行了优化和平衡的执行者。
我的同事R. G. Cooper和他在McMa ster University的加拿大同事已经在数家业界领先的公司进行了几种投资组合管理方法研究。最新的成果发表在《新产品组合管理》中，其中采用作者的方法分析了多家公司投资组合管理战略案例——充满了开创性的工作。在欧洲，作为设计和实施组合管理系统的一部分，我们在私人公司进行了大量的分析。缺乏良好组合管理时的4个严重问题：
研究中我们会和每个公司的管理层进行访谈。所有的管理者都坦言投资组合管理对于其产品开发过程是重要的。选择项目和正确地分配资源成为主要的障碍，而日益增加的稀缺资源需求使得这一点比以往更为紧要。因此，公司通过发现最佳方法来瞄准各种资源。
1.使得战略和新产品投资分离
很多公司制定了书面的战略。一些公司也结合开发目标的制定了产品开发战略。比如：“从现在开始5年内，32%的销售额应从现在没有的产品中产生”，以及“60%的增长来自于新产品”。
一些公司也定义了聚焦的领域——如：产品类型、市场和技术——公司的目的是将其努力瞄准在目标上。但很少有公司将其战略转变到开发项目群。如果项目集中在主要产品类型上，则经常被证明战略和实际项目分配之间的一致性很低。
2.脆弱的Go/Kill决策：通道而不是漏斗
产品开发过程中的Go/Kill决策经常是无效的。
一旦项目启动，几乎不可能再将其终止。在一家大型消费品公司中，56个项目中的49个就像快速列车，只是在到站台(项目在关口或里程碑点的评估)时才将速度降下来。
很少讨论终止项目。
只有7个项目在Go/Kill决策会议上进行了充分讨论。终止的项目，经常会以新的名称再次出现。Go/Kill决策的标准经常不够充分，甚至就没有使用标准。没有给项目定级和排序的机制，甚至缺乏终止项目的机制。
一个失望的经理评价道：“我们宣称有一个过滤装置或漏斗可以快速的清除掉没有优势的项目。但我们没有漏斗，却有一个通道：启动10个创意，就开发10个产品。而在市场发布10个产品，只有一个成功。”
3.管道中有太多的项目
稀缺资源浪费在错误的项目中。所有的开发经理都抱怨资源不够，尤其是市场和生产方面。与拥有的资源相比，大部分公司的项目都太多。结果就是，所有的项目都缺乏资源，甚至最好的项目也被不恰当地提供极少的时间和费用。
因此，开发经理们花费了很长的时间，重要任务也执行得很轻率。结果其中一些项目从开始就准备和定义得不充分，导致额外的延迟。
4.只实施容易的项目
每个人都必须减少在开发上的时间，尽管资源稀缺且聚焦不充分。因此很多公司经常实施简单、快速、创新很少的项目。“我们选择低挂起的苹果”。对产品线而言，类似模仿产品、更新产品和附加产品的例行项目是普遍现象。这就使得项目组合很短视。项目群缺乏能够带来未来