近日，某自媒体与联想之间有关联想CEO杨元庆是否称职（合格）的论战引发了业内的高度关注。究竟谁是谁非，业内也是各执一词，虽然同处行业之中，但由于我们既不是资深的某自媒体人，尤其是曾经计划为联想著书立传的某资深自媒体人（至少对于联想历史和发展有深入的了解），也不是联想集团（可以拿到相对最准确和权威的历史财报统计数据），所以我们自然不能妄加评价谁是谁非。不过有一点是在这场论战中的事实存在且毫无争议的，那就是论战中的这个某资深自媒体人在关键的某个时间段的联想财报统计数据中出现了错误，尽管后来该自媒体人特意发文予以更正并致歉，但我们想说的是，作为一个业内知名且资深，尤其是曾经要为联想著书立传的自媒体人，理应知道有些错误是万万不能犯的，不管是出于什么理由（大家都懂的）。
既然争论的焦点是在杨元庆是否是合格的联想CEO上，那么接下来就来说说杨元庆，不过事先声明的是，我们的评价仅限于其在联想任CEO某个我们相对比较熟悉的阶段，难免以偏概全，所以仅是我们自己的主观认识和观点，自当是抛砖引玉。
提及联想，直到今天，尽管其通过并购摩托罗拉移动和IBM x86服务器业务进入到移动互联网的智能手机和企业级市场谋求业务的多元化和转型，且在上述全球市场中分列第四和第三位，但业内首先想到的联想还是一家PC厂商，事实也的确如此，这从其最新的财报中PC仍是其营收和利润的大头可见一斑。
其实联想早在2000年时就尝试过多元化的战略。当时正值美国互联网风潮最疯狂之时，联想高调进军互联网产业，以期在PC产业之外，寻找新的营收和利润的增长机会。例如出资5000万元创办新东方教育在线，投资1亿元创建门户网站FM365.COM，耗资3亿元收购财经网站赢时通40%股权等一系列进军互联网举措的实施。
以FM365为例，根据当时的设想，基于联想每年数百万台的电脑销量，通过与电脑捆绑的方式引入互联网，联想为接入用户在互联网的起点准备了一个入口网站，这个网站就是FM365.COM。该网站负责聚集最好的内容和服务，吸引和留住人流，然后在这个平台基础上发展网络广告和电子商务。但是，网站之后的实际运行状况与最初的设想相去甚远，加之当时互联网广告模式远未成熟和随后而来的互联网泡沫的破裂，在疯狂砸进数亿元之后的2003年底，以FM365的悄然关闭为标志，我们所熟知的联想的第一次多元化战略以失败告终，随之而来的是联想互联网业务部门壮士断腕式般的裁员。对此，联想“教父”柳传志在反思其中的教训时曾言：互联网业务当时与其擅长的IT硬件制造业（主要是指PC）相差甚远，联想在制造业的经验无法运用于虚拟的互联网领域。
反思联想第一次多元化战略的失利，我们认为这与当时杨元庆激进的战略思想密切相关。因为当时联想PC业务尽管在中国市场已经位居第一位，但远未达到今天其在中国市场如此大幅领先的地位，换言之，就当时的PC产业来说，联想仍有相当大的增长空间，但杨元庆却选择了一个联想并不熟悉且毫无优势可以借鉴和发挥的领域。在激进的战略遭遇失败之后，杨元庆再次将业务和战略重心收回到PC业务中，我们更愿意将此称之为杨元庆的第一次复盘，即做出了正确的战略选择。
但随后杨元庆的激进战略再次发作，那就是并购IBM PC业务。之所以称为激进，是因为联想当时的体量和实力对于能否整合并购来的IBM PC业务不仅在联想内部，在业内均引起了强烈质疑，故这次并购被称为典型的