C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目管理的效率；
D、根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的问题进行取舍；
E、通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力；
F、通过针对项目经理的培训与指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高企业中项目管理的一线管理能力；
G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目管理工作中对项目经理进行指导；
H、建立和管理企业级项目管理信息系统，全面、及时的提供企业中全部的项目信息；
I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理；
J、对项目管理的外部环境（企业的管理环境）进行评估和改进，帮助从整体上提高项目管理的工作效率。
(3) 典型PMO的人员构成：
A、项目管理总监（Project Director)：负责企业级项目管理体系建设和企业项目管理绩效的整体提高；
B、质量保证员（Quality Assurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、管理；
C、变更管理者（Change Management Officer）：对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的管理基线等；
D、沟通经理（Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与协调；
E、项目主管（Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和帮助；
F、资源经理（Resources Manager)：协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。
（4）构建企业级PMO应该注意避免的问题：
A、对PMO存在不现实的过高期望；
B、PMO缺少实际可行的工作计划，无法落地
C、PMO的责权不匹配，把PMO放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理；
D、与其它管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚；
E、PMO制定的流程、模板繁琐，使PMO被视为只关注流程的官僚机构；
F、被内部的其它部门和项目组视为管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持.。
（5）企业级PMO如何尽快打开工作局面： 可以从以下几项工作入手展开：
A、重新控制已经失控的项目；
B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程；
C、评估和管理项目组合；
D、对项目进行跟踪和评审；
E、组织并管理企业的资源库；
F、鉴别和培养项目经理队伍；
G、建立和改进项目管理的外部环境。