盖以下几方面内容。
(1)实现战略目标落地。PMO作为企业发展过程中的一个重要抓手，其发展及关注点一定要和企业当前的管理成熟度以及中长期发展战略保持一致，并对战略目标分解的任务进行把关，使得战略目标得到层层分解，层层支撑，最终落实到项目目标中。这样PMO才能够融入正常的企业发展进程中并得到重要资源的支持，所交付的项目成果才能在企业中更具有价值和意义。
(2)保持各方利益平衡，实现组织利益最大化。PMO在策划、组织过程中应该注意保持各方利益平衡，其中包括组织资源投入与产出、针对性与普遍性、长期利益与短期效果、满足相关方的利益需求等多方面的问题，使项目管理工作在企业层级横向协同方面能够实现利益最大化，确保其实现可持续发展。
(3)项目全生命周期管理。主要是在项目各个阶段，在资源保障、知识管理等方面确保项目在实施过程可控，项目结束后能够快速转化为经济价值，同时形成完整的管理闭环和最佳实践。
(4)建立项目的知识管理体系及分类，对项目开展各阶段的材料、经验进行统一的整合管理。一方面促进自身项目组及时总结，完善项目开展过程中的经验和想法;另一方面可以将这种已经模块化的知识管理形成接口，让其他项目组快速定位及参考学习，降低后续项目的成本及风险，提高项目成果率，让项目的成功经验得到复制。
(5)项目人才培养规划更加明确。通过项目的开展，可以发现人员知识结构上的缺失，并针对不同层级的项目，制定人才培养规划，在理论培训的同时能够使员工在项目中得到实践和磨练，项目绩效与项目人才的培养有机地结合起来。
(6)企业级项目管理体系建设。建设并规范化项目管理的长效机制，需要能够自适应、自调节、可生长，保障项目管理工作的良性运转。
(7)项目管理信息化平台建设。构建并完善一套信息系统，使得项目相关的信息能够通过现代化手段进行快速转换，建立信息收集、决策、实施、分享等功能。
(8)推动项目管理文化形成。通过项目管理机制的构建，打破部门的壁垒，使企业精英能够以团队的形式出现、培养、传承，形成专家文化推动团队攻坚克难，突破创新。
PMO面临的挑战：
第一，高层领导的支持。目前企业的主价值创造流程依旧以职能化、条块化管理为主，项目管理是企业经营管理的一种补充形式，因此从PMO的短期存在来看，是为了通过项目管理解决企业目前所面临的一些紧急和瓶颈问题;从长期来看，根据企业管理发展趋势，业务发展的需要一定会促进和推动公司PMO的转型和建设，以实现企业收益最大化为目的的项目管控。这也将引起公司组织结构调整、责权的重新分配、相应绩效考核设计、项目管理文化变革等重大问题的思考，这些重要的变化都需要组织高层下定决心才能顺利推进，最终真正实现PMO在企业中存在的价值和收益。
第二，项目组合管理的复杂度高，涉及专业领域广，整合难度大。虽然原则相同，但是过程中的策略和方案灵活多变，因此还是需要通过几轮的组合管理滚动开展，才能逐步调整出适应于企业文化背景及管理基础的组合模式。
第三，项目团队管理者的转型。项目管理领域所涉及的知识结构非常广，目前企业内的团队管理者绝大多数是技术专家兼任。这使得项目在过程管控中经常会出现以技术人员的角度看待团队管理的问题，以至于整个团队在项目目标转化设定、技术路径、结果评价、团队构建的时候就存在很大的难度和风险。作为项目团队管理者，更应该聚焦于以管理的视角去组织、协调资源，去规避风险，解决利益相关方所关注的问题并满足其需求，而不仅仅是解决具体的技术问题。
第四，智能化的动态协同信息管理平台。原有经营管理模式下，信息平台间的要素孤立，没有动态业务数据的支撑，无法进行智能化的协同，资源也不能高效利用。同时可能出现很多新问题，例如信息孤岛、信息膨胀、信息非结构化等。
PMO推进策略：
目前厦烟的项目管理依然处于成长过程中，下一阶段PMO的工作将考虑从以下几方面推进：
①进一步打通战略目标到项目目标落地的关键路径，更加明确项目投入与收益实现之间的关系，指导项目组合策略方案的修正；
②建设一套企业内项目管理评价体系，更系统、更准确地收集相关方的改进建议及需求分析，以指导PMO工作的开展；
③邀请外部专家共同推动项目管理变革，分担过程中可能产生的管理风险；
④从团队成长的角度出发，引入更广泛的培训，形成针对项目团队各级角色的培训课程。