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ERP项目管理成功实施要素

2016/4/25 10:44:36 |  3936次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

思想,又要结合国情和厂情做好用户化修改工作,这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”,企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。

   行业与行业之间,企业与企业之间确实存在着差异,如果不承认这些差异,就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点,有其优点和缺陷,特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”,如果用统一模式去塑造企业,就会使企业失去持续发展的活力。因此,在实施和安装ERP软件之前,必须通过调查研究和需求分析,提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面:①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点,则需要对软件进行修改和补充,以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式,应该通过对企业现行系统的诊断和分析,协助企业改造现行管理,建立新型的管理模式和系统,才能使ERP软件真正地发挥效用。

  (2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与

   企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统,失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点,为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:

  ① 企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目,企业领导必须下决心, 投入较大的人力、物力和资金,并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。

  ② 企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位,需要这些单位在统一的计划下,协调地开展工作,因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加,才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。

   ③ 企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造,它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中,推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子,组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与,买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。

   ④ ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用,必须涉及到人的认识的转变,更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理,而不再是凭感觉和经验。这样,就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素,包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力,特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。

   ⑤ 企业领导应对建设ERP系统客观需求的

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