户的选择其实还是大有讲究的，只有把关键用户的人选择对了，那么后续的项目就好做了，那选择关键用户一般会有哪几个标准呢?
a) 熟悉业务：这是必须条件，只有对熟悉甚至是精通本岗位的业务，才有可能成为ERP项目的关键用户，才能够在进行流程与体系梳理的时候给出专业意见;
b) 稳定性强：一般而言，精通本岗业务的员工，都是企业的骨干员工，在企业的任职时间不会短于2年，往往这个时候的员工对于企业已经有了一定的忠诚度，但也不排除因为外部诱惑、职业发展空间等等原因造成了骨干员工流失的情况，而在ERP项目实施期间需要特别注意这个问题，需要挑选愿意在企业长期发展的员工参与到ERP项目实施的工作来，一来能够保证项目实施的成功，二来能够通过项目实施提升员工个人能力。甚至也可以通过ERP项目实施来考察员工是否达到向上晋升的条件;
c) 沟通与协调能力强：ERP项目实施过程，是与业务部门不断沟通，不断推进的过程，这个中间需要关键用户能够为乙方顾问协调业务部门的时间，参与业务调研访谈，获取领导或更高层对项目的关注或支持，等等这一切工作有一些项目经理的工作特征，而沟通与协调能力就成为非常重要的能力了，只有这样的关键用户才能真正起到项目的推进作用;
d) 总结能力强：对外要求能够沟通，对内要求就是能总结了，ERP项目实施的过程中有大量的文档需要编写，而文档编写的过程其实就是对流程、对业务、对数据进行总结分析的过程，这就要求关键用户的总结能力比较强了。否则关键用户未来也很难在乙方顾问撤场之后承担起ERP项目的运维与推广工作。
当然，有人要说，如果按照上述四个标准来找人的话，太难为人了，企业中的关键用户哪里能到这么强的人呀，要真有这么强的人好歹也应该冒出来是个部门经理了吧。的确，这样的完人可遇不可求，但是要注意一点，我们找的关键用户往往不是一个人，如果我们通过合理的人员搭配，应该还是能够找到上述几个能力的人员的，比如我喜欢用的一个关键用户的搭配方式就是：2个老员工，司龄都在3年以上，其为业务的熟悉程度与稳定性不用担心，同时这两人当中，应该一个人是部门经理层人员，能够承担项目协调人的角色，而另一个承担业务领域的专家角色;2至3名新员工，甚至是大学的应届毕业生，这类员工一定要求总结能力强，能够写文档，这样的话关键用户基本上就齐整了。
2、 关键用户的备份机制：在项目实施过程中，很重要的一点是需要形成关键用户的备份机制，也就是我们需要确保不要把希望寄托在一个人，或者是一个部门身上，这往往是很危险的，如果是这样的话，这个人离职了，或者是生病住院了，或者是老婆生孩子了，不管怎么样，只要这个关键用户有个什么事，你的项目铁定受影响。同时，备份的时候最好是可以选择不同“派系”的人员做备份，因为这样的话一来不管这个企业有着怎样的内部斗争，内部斗争有着怎样的结果，都对项目不会有特别大的影响。当然，要把两个不同派系的人捏到一块，这就要考验项目经理的能力了。
3、 项目实施的错峰机制：“项目不过年，过年不卡点”。这是我在ERP项目实施过程中的两个建议，ERP项目实施工作能够不横跨春节的话是最理想的选择，因为春节前后是人员离职的高峰期，谁能保证年前还和你一起奋战的项目小组成员，年后能够和你一起奋战呢?这个项目小组成员包括的是企业方与软件方双方的人员都可能面临着人员变动风险，因此能够把项目在年前收尾的话，我一定会赶在年前完成的。当然，如果项目实在是需要横跨一个春节的话，那我也建议过年期间不要卡着阶段性的里程碑未完成，想