人（或是代言人、董事长、总经理阶层）。这个角色必须是自始至终为之奉献最多的人，最权威的人、真正项目掌舵的人。因为很多流程重大决策及企业运作程序的调整需要一把手参与协调和决断；企业实际业务流程与ERP业务流程之间的矛盾需要创造性的解决；实施ERP业务流程重组（BPR）可能牵涉到人事的变动、岗位的增减、职能的调整，需要领导班子深入讨论，最后在一把手主持下做出决策。这也是ERP之所以被业内称作“一把手工程”的真正原因。抛开市场炒作不谈，国内实施ERP项目的成功率很低，主要原因就在于相关的各方没有对ERP本身有一个统一、清晰的认同感，各方往往各自孤立追求单纯的经济利益，虽然他们口头上不这么说。
ERP作为一种管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。但是并不是任何企业都适合上ERP项目。只有那些高层管理者目标明确、管理思路超前，企业政策落实得力，市场稳定，急需提高企业经营效益，但又无法通过加大资源投入和调配达到提高目的的企业才更适合上ERP项目，才值得花大力气为之投入。这些企业往往困惑于一些通过目前资源和管理方法、手段无法达到企业本身和客户满意度的要求，比如为客户供货的及时性、合理性，大了讲就是整个客户服务体系的问题；对内表现为供货服务体系及其它各个业务环节服务体系的问题，等等。而那些还停留在为企业的生计奋斗阶段的中、小企业，高层管理者管理思路不明确，管理混乱甚至没有管理思路的企业，中、高级管理者不能团结一心，整个员工队伍素质较差的企业，不适合上ERP项目，即使硬着头皮上，结果只能有一个 — 最终宣布失败。
目前国内ERP项目的实施路线有两类，一是产品路线，一是项目路线，多数ERP提供商走的是第一种路线，因为这更符合提供商的经济利益，成果重用性高，实施周期短，二次软件开发量小，多数甚至不为用户进行二次开发，但必须基于相当完善的产品体系，也就是说必须依据大量的业务深度和广度的积累，并融于产品中，而这一点也正是国内软件产品的最大弱点，当然，企业个性化的需求很难在这种模式中得到实现。
后者的实施周期长，人力、物力的投入较大，对管理专家组和客户高层的决断依赖性较大，所以势必带来软件供应商为控制自身成本导致实施ERP不彻底或偷工减料的现象。
选择软件提供商最主要要看它的服务体系，需要选择一支在自身、项目和客户三者利益之间能够理性分析问题的实施团队，看它在服务中如何摆正自身利益、项目利益和客户利益三者之间的关系，可以说，这样的结果，项目的实施至少会是理性的朝着成功的方向在迈进。