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IT-PMO的职能与组织模式

2017/11/28 9:14:15 |  2743次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

涉及到组织管理各个环节、各个部门、各种变化。

  * 为项目经理和项目团队提供行政支援,如多项目各种报表的产生;

  * 为项目经理制定发展计划,并推动其实施;

  * 项目投入的资源、人员、工期和成本的分析;

  * 制定项目建议书、项目计划、项目文档、项目总结报告等模版,提供给项目经理和项目团队参考使用;

  * 对项目管理工作的支持———流程、模板、知识库中的历史数据;

  * 为管理层提供统一的项目绩效报告。

三、IT 项目管理办公室的组织模式

  履行上面职能,项目管理办公室主要岗位包括:

  *PMO 项目主管/经理:协助解决项目间存在的问题,是项目间的信息交换中心,指导项目管理办公室的发展,并且制订项目管理办公室发展的策略,这个策略与公司的商业策略与项目管理都有联系;负责控制项目的进度,对项目交付情况进行分析。负责编制项目进展报告,并且根据项目团队提供的项目进展数据判断加速项目交付的可能性。

  *PMO 顾问/咨询师:具有管理不同类型项目的经验,精通全面的管理技巧,从而能灵活的为项目经理们提供指导。组织或提供必要的普及培训或重要角色的技能培训。包括交付顾问、工具顾问和技术方法顾问。

  *PMO 协调人员:搜集整理所有项目信息,将这些信息中的问题加以分类整理,协调项目内及项目涉及部门间的沟通,保证信息的准确性,协助项目管理办公室主管完成日常工作。

  其他岗位包括:

  *HR/项目资源分析师:管理资源组合;

  * 审核资源组中的资源利用率和项目对资源的分配情况;

  * 厂商/合同分析师;

  * 质量保障人员。

四、IT 项目办公室的应用实践

  联想集团的项目经理建设起步于上世纪90 年代初期,经过十余年的发展,到2003 年末,整个集团信息化大规模集中建设已告一段落,但公司各业务群和子公司仍有不少项目需要上马。被管理和开发的IT 项目分布在不同的业务领域和地区,越来越多地与外部服务商进行合作或者项目完全外包。2001 年前,联想集团的系统建设基本上是由MIS 部统管,该部门按照规划、软件开发、运行维护等职能划分为不同的业务处,在面对多项目管理时,如何协调不同部门在多项目参与中的人员、资源和资金的分配就成了老大难的问题。2002 年开始,集团借鉴了国外先进企业经验,重新调整了IT 管理架构,成立了企业信息化部,负责公司所有信息化项目的管理。这个部门的成立实际上标志着联想IT-PMO 的形成。该部门下设项目监控、管理评估、方案设计、综合支持等业务处。主要职责有以下几方面:

  (1)面向公司IT 决策层:牵头组织制定集团公司IT 战略和年度发展规划,负责起草公司信息化管理制度、流程和规范并监督实施,支持项目经理日常工作(CIO例会、对外推广等)。

  (2)面向IT 项目组:建立公司统一的信息化项目实施流程规范(2003 年发布了信息化项目管理手册)并推广,牵头推进IT 人才激励机制(专业序列设计与评定),组织信息化交流项目管理经验体会,协助项目经理进行项目评估,确保项目成功;提供项目管理的方法咨询和信息化,在合同谈判、供应商选择等专业性工作上提供支持等。

  (3)面向业务部门:帮助分析梳理业务需求,并将其转为解决方案;提供项目实施、管理方面的方法经验;协调项目组与业务部门之间的利益冲突。

  随着竞争的加剧以及企业业务的复杂化,项目管理的思想已经被越来越多的IT 企业所接受。为了应对企业项目管理需求,一些企业开始通过项目管理办公室来进行项目管理。在一个以项目为基础开展工作的IT 企业内部,PMO 的建立是势在必行的。如何成功设立PMO,更重要的是如何成功运作PMO 是一项非常复杂和专业的工作,需要IT 企业和其员工长期努力。


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