二、以控制论为主的思想流派：BSC、KPI、PBC
主导思想：认为需要通过管控和利益杠杆驱动员工实现目标。
主要优势：员工的工作过程行为是根据一系列经营目标加以衡量的，以过程行为管控让员工的行为得以纠正。指标可衡量，结果导向，易于评估和操作，评估结果和绩效考核强相关。这种方式在复杂、多变的管理情景下，对战略指导、战略实现具有较好的控制力。目前很多企业实施的这类绩效管理方法部分地体现了它的思想，但并不完善。
综上，过去几十年绩效相关的管理思想的“流行”大体上经历了“目标论→控制论→目标论”的过程，这个趋势很大程度上得益于外部宏观环境变化以及社会变迁的推动，比如，在工业化时期，效率、标准至关重要，因此控制论受到广泛欢迎，而如今面对创新、变化的环境、高度知识化的员工，目标理论似乎更加符合管理的预期。但这并不意味着某一思想流派和方法会在某个时间段、或者在所有的企业中完全取代另一个流派。同时不管是哪一流派，最终都脱离不了绩效管理的本质：通过绩效管理让员工持续自我提升，最终在实现企业目标的同时，也达成个人成长的目标。
这意味着对企业而言，关键的任务是如何在实践中透过“乱花迷人眼”的方法和工具，看到并回归绩效管理的本质，根据外部环境的变化趋势，同时根据自己的企业文化、所处阶段，管理成熟度不同，选择适合自己的绩效管理变革最佳路径，融合运用“控制论”和“目标理论”的长处来解决每家企业面临的个性问题。
04 VUCA时代，绩效管理必须敏捷起来
绩效管理的重要性毋庸多言，甚至有人说管理最核心的任务就是绩效管理。正如以上所分析的，针对当下VUCA时代（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）的特点，对于企业而言，对外要确保整个组织能够灵活应对外部环境的变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发，最终实现员工与企业的共赢才是绩效管理体系的正确姿势。如果非要给这种思想也赋予一个名称的话，那就是“敏捷”。
具体来说，“敏捷”意味着：
组织层面：VUCA时代企业更需要敏捷响应外部变化以及组织发展的需要，快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持员工与企业战略目标的一致；
员工层面：通过目标驱动的快速反馈，敏捷辅导，即时激发员工潜能，促进员工快速成长，而不是只做年度的绩效面谈；
敏捷绩效的终极目标：人才成功、和企业成功的真正一体共赢。
“敏捷”的本质是弹性，弹性不是只有变，而是有变有不变，并且“不变”是“变”的基础和保障。
如果将前面回顾的绩效相关理论出现的历史进一步概括，同时结合中国企业的实践过程，我们可以总结出绩效管理的发展大概经历了如下的三个阶段：分别是考核导向的绩效管理（典型的如KPI模式）、过程导向的绩效管理（典型的如MBO模式），以及现在风头正劲的以挑战性目标为导向的绩效管理（典型的如Google的“OKR+绩效评估”模式）。
从第一阶段到第三阶段，越来越接近绩效管理的本质，且越来越符合“敏捷”的内涵，因此目前，第三个阶段我们视为成熟度最高的绩效管理模式。
但遗憾的是，根据北森的调研和洞察，大约仍有三分之一的中国企业目前还在第一阶段挣扎。
第二阶段，已经开始关注目标实现的过程管理，强调目标进展的跟踪，强调对