在签署栏，这样可以消除一件事要27个人签字的情况，从某种程度上克服组织的惰性。
警惕“先干起来再说”的蛊惑
“很花时间”“我们没有时间”，这往往是某些人对低质量计划的托词。工作任务的紧迫性（较之计划工作）占了上风。而事实上，我们总是有时间的，只是我们没有很好地利用时间。正如一则古老格言所说：“人们总是没有时间把事情做对，却总是有时间返工。”这不仅是一句优美的格言，而且更是客观事实。
项目中的低质量计划会导致更多的“意外”。从长远来看，高质量的计划能节省时间，而且是大大地节省时间。
项目经理容易犯的最大的错误之一是未经充分规划就直接进入实施。很多原因会导致他们不做充分的规划，但没有一个原因是真正充分的。时间紧迫也许是一个不能充分规划的原因。但是，既然对产品的需求是如此紧迫，那就应该一次性交付合格的产品，而不要受“意外”的影响。
管理层要求“先干起来再说”也许是另一个原因。但是，管理层会愿意再为意外或返工花钱吗？计划肯定会花费时间和成本，但好的规划将会避免后期因“意外”而导致时间和成本浪费。而且意料之外工作的代价会随着项目进展而逐渐加大。和规划过程中的变更相比，执行过程中的变更要付出更大的代价。好的规划能够预防后期的进度和成本代价。
03
提高计划的有效性
我发现许多人不知道如何有效计划。这可以理解，因为没有学校教授计划制订，也很少有公司对有效计划提供指导和培训。下列建议是基于我20年的经验提出的，希望对大家有用：
(1) 对计划进行计划。把大家协调起来制订计划，总是很困难的。应该对计划制订过程本身进行计划，否则，它会变成一个毫无章法的过程，使组织疲于应付。
(2) 计划执行者应该参与计划制订工作。这样可以提高执行者的主人翁意识，同时也往往起到团队建设的作用。
(3) 计划制订的第一规则是随时准备重新做计划。不可预料的障碍必定会突然出现，因此注意对计划变更的控制。
(4) 因为不可预料的障碍会突然出现，因此需要进行风险分析，预测最可能发生的障碍：制订备用计划（弹回计划），在计划不起作用时备用。
(5) 定义问题比解决问题更重要。无论做什么，都要定义目的；从目的定义入手，制定问题陈述。如果跳过这一步，你就可能为一个错误的问题制定正确的解决方案。
(6) 重点关注项目的工作分解结构。工作分解结构应该信息透明，即WBS应该分解到可以较为准确地估计工作包的工作量、进度、成本并能有效控制质量的层次。
(7) 分阶段编制计划（滚动式计划）。项目跨越很长时间或所用方法有很大不确定性（如一些研究项目），不可能对久远的工作详细计划。可以对近期工作详细计划，对远期工作粗略计划。尽管这是一种有效的方法，但请注意组织的政治氛围，因为有的组织或许会不允许这样做。
为便于项目管理者对项目计划有效性进行检查，我的建议使用如下表所示的方式。
有效项目计划21问
序号 | 问题 |
1 | 是否满足合同中的需求？ |
2 | 是否已经计划项目建议书/项目任务书里规定的活动？ |
3 | 是否明确了所有的假设和限制条件？ |
4 | 明确了成本、进度、质量目标吗？ |
5 | 是否已经有项目任务书和项目启动会议纪要？ |
6 | 计划中是否明确了重大里程碑？ |
7 | 重大里程碑设置合理吗？和回款时间对应吗？ |
8 | 项目计划满足合同规定的进度吗？ |
9 | 是否定义了重新修订计划的准则？ |
10 | 有费用计划吗？是否将费用分配到了每个重大里程碑？ |
11 | 明确了交付成果的评审方式吗？ |
12 | 明确了公司质量管理体系对项目的检查点吗？ |
13 | 资源计划中，明确了资源的要求、资源占用的起止时间吗？ |
14 | 有沟通计划吗？是否明确了沟通周期和提交物？ |
15 | 有内部培训计划吗？是否明确了培训需求、培训时间、培训方式？ |
16 | 有对用户的培训吗，是否明确了培训内容、培训完成标准和培训完成时间？ |
17 | 有度量计划吗？是否明确了度量项、度量周期、度量数据报告方式？ |
18 | 有QA计划吗？明确了QA活动的内容、时间和依据的标准了吗？明确了QA报告的形式和提交周期吗？ |
19 | 有配置管理计划吗？明确配置管理工具了吗？明确了配置项吗？明确基准了吗，明确备份策略了吗？ |
20 | 有风险管理计划吗？是否明确了风险等级和风险应对措施？ |
21 | 用户手册的编写是否在计划中得到了体现？ |
原标题：不要把愿望当成计划，你真的懂计划？