以，项目经理承担的责任范围是有限的。
泰勒早在100年前提出的科学管理原理中就揭示了将责任压在工人身上的“积极性加刺激性”方式的不合理，他明确指出，管理者应承担四类责任：把过去工人们自己通过长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，概括为规律、守则甚至公式传授给工人;科学地选择和不断培训工人;把科学与科学地选择、训练出来的工人结合在一起;将工作责任在管理人员和工人之间平分。
泰勒强调了管理者应该承担起他们应该承担的责任，而不要像以前那样由工人来承担不该由他们承担的责任。但是，迄今为止，我们仍然很容易发现管理者巧立名目，以各种理由将其责任转嫁给其他人的现象。
前段时间，我在南方某高速铁路建设工地现场发现，该项目施工地点十分分散。这种方式的结果必然是工期延长、费用超支。我感到不解，询问项目经理，才知主要障碍在于该项目遇到征地和拆迁的困难。由于亏损几成定局，该施工企业的领导找各种借口避免去现场，项目经理这个替罪羊几乎当定了。造成这种局面的原因就在于签订合同时该企业只看到20多亿元人民币的合同额，而忘了其中的障碍。识别与征地、拆迁有关的相关方不是项目经理，甚至不是该施工企业能够承担的责任。
这也就是我之所以强调项目治理的原因。在项目的不同阶段承担责任的人员会不同，很多责任是要由项目的相关方承担而不是由项目经理承担的。项目治理的目的就在于明确锁定和落实他们的责任，并提高其承担其相应责任的可靠性。要做到这点，必须从识别相关方及表达他们的需求做起，这需要有效的、具体的办法。