付，交付对准验收与回款，规避项目经营风险。④经验教训案例。talent.mypm.net
除此之外，各知识体系建立一线反馈优化机制，不断优化禁止条款、风险指引和合同标准，做到知识体系的持续改进。项目管理者联盟
组织治理项目管理者联盟
项目治理结构分为审批决策和质量保证两个层次，分别由专业评审团队和PMO的QA承接。专业评审团队为常设专家团队，成员来自于各职能部门专家，由PMO牵头对端到端项目管理流程的各个关键评审点进行评审。项目评审的触发通常有三个原因：固定时点、阶段末和事件触发。清晰合理的治理结构，一方面可通过专家的经验指导项目团队如何规避风险或解决问题，另一方面可将风险控制在阶段内，防止盲目进入下一阶段。项目管理者联盟
质量保证QA团队隶属于PMO，与专业评审团队不同，QA团队与项目结合更加紧密。共设置两类角色：流程保证经理(审计角色)，通常来自于质量管理专家;质量风险经理(IBM公司称之为QRM，导师角色)，通常来自于经验丰富的项目管理专家。流程保证经理是确保项目团队对各类流程的遵从，遵从度与项目团队的绩效考核挂钩，并影响组织项目管理成熟度评估结果。项目管理者联盟
质量风险经理的服务对象为项目经理，主要职责是利用其积累的丰富的项目管理经验，通过项目健康度(PHI)工具，指导项目经理识别、减缓或消除有损项目成功的风险;作为知识和经验的化身，看护住项目风险和健康度。由于质量风险经理不需要参与项目的具体管理，一般一个质量风险经理可以同时为多个项目服务，其绩效考核与这些项目的经营结果挂钩。项目管理者联盟
考核牵引bbs.mypm.net
部分项目团队成员技术思维占主导，项目经营思维薄弱，对风险管理重视不足。另外，项目团队在项目交付结束后，不能积极地输出高质量的经验教训案例，使经验教训存储在个人头脑里，无法向其他项目共享。团队成员来源于各职能部门，通过绩效考核与任职资格两方面的牵引，加强团队成员对项目经营风险的重视程度，督促高质量经验教训案例的输出。图2为绩效考核方式演进的三个阶段。
项目管理者联盟 绝大多数组织在进行绩效考核时，采用了相对考核，它是一种人与人进行比较的考核方式，其缺点是标准不明确，主观性强，不利于团队合作，不利于团队成员聚焦项目整体经营结果，无法牵引团队成员相互配合进行风险管理。pmp.mypm.net
而绝对考核是将团队成员(含项目经理)的绩效与标准比，在一定程度上降低团队成员间的竞争，促进合作。由于整个团队每个人的绩效都直接与项目经营结果挂钩，可牵引整个团队形成合力，降低风险对经营结果的负面影响，达到利出一孔、力出一孔的目的。在绝对考核中，案例输出的数量和质量也占到一定考核比例，确保高质量经验教训案例的输出。项目管理者联盟
任职资格是组织对个人岗位晋升和薪酬调整的一项重要参考指标，在每年的任职资格认证工作中，团队成员(含项目经理)所参与项目的经营结果和案例输出数量、质量是两个非常重要的评价维度，也可牵引团队群策群力及输出高质量的经验教训案例。training.mypm.net
结语项目管理者联盟
项目风险管理体系的建设是从风险的视角出发，考虑如何引导项目团队加强风险管理意识，提高合同交易质量，聚焦项目经营，积极输出高质量经验教训案例。只有组织端到端流程体系完善，项目团队全体成员能够积极参与到风险管理中，结合专业评审团队和QA团队的治理，才可促使项目风险的负面影响得到有效控制，促使项目经营结果可预测、可控制。项目管理者联盟文章
管理体系没有绝对的对与错，在参考本文建设思路时，需要针对组织现有TopN风险或问题进行根本原因分析，根据行业特点、组织项目管理成熟度、项目区域分布、数量和规模等因素，确定适合的方法，制定有针对性的改进路径。项目管理者联盟
作者：段博原，西安电子科技大学本科/硕士，前华为项目管理专家、海外地区部交付主管，工信部通信建设项目评标专家，PMP。具有 17年项目管理实战经验和多年海外项目管理经验。项目管理者联盟
参与华为项目管理体系建设，对PRINCE2、IBM项目管理方法论等有深入研究。是国内少有的国际项目管理专家，对于项目管理体系在中小企业落地和PMO建设经验丰富，亦可为企业提供项目管理体系建设、模板设计和PMO落地等相关咨询工作。项目管理者联盟