情已不是新鲜事了。
现代项目管理方法在企业的推行可以先从改良组织方式和流程入手，如果从培训等开始，则效果太缓，老总们等不及;如果直接进引入网络计划、挣值(Earned Value)方法又会欲速则不达，不仅起不到作用，反而会使人们对现代项目管理丧失信心。从软件能力成熟度模型(SW-CMM)的等级划分可以看出，只有到第4级时较准确的定量化才能成为现实(见表1)，而很多企业在还没有做好基础准备的时候，就在大谈目标管理、定量考核等，这种缺乏系统思考的积极主动只会降低执行力。
表1 SW-CMM模型
一个简单有效的做法是不要急于将提高项目执行力、引进现代项目管理方法与考核、利益分配挂钩，而应该从改革项目会议方式入手。在项目会议中，可以强化项目计划的评审、计划与实际结果的偏差分析、改进措施的制定等，这样既有利于项目绩效的改进，又避免由于与利益挂钩而引起的责任推诿，那样就很难发现问题的真相。这种做法并不是说要放弃绩效考核，事实上，如果有人经常完不成计划，他们在项目会议上的日子会很难过，以后调整他们的岗位等也会有众所周知的依据。
要提高执行力，除了做好以上4个方面外，还需要回避以下2个方面。
1、避免技术成为“免死牌”
尽管大量的统计结果表明，项目失败的原因大多来自组织、管理方面，单纯由于技术原因造成项目失败的比例很低(大约4%)，但是在大量的项目实施过程中，技术原因却是人们最经常提出的理由之一。
“外行领导内行”曾经受到人们的广泛批评，对项目来说这种情况却难以避免。无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。在专业技术人员心目中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、从潜意识中不愿意接受的。因此，当项目出现效率低、工期拖延等问题时，“技术原因”就成了技术人员一道最好的挡箭牌。
同时，管理人员由于是外行，在管理上也常常底气不足，当技术人员使出“技术原因”这件法宝时，管理人员即使有所怀疑，也难以分辨，不得不接受这个“事实”。此外，企业的高层经理也很可能是技术外行，负责项目的管理人员也乐得引用“技术原因”来为自己辩解，以求推卸责任，高层经理对此也就无可奈何。久而久之，“技术原因”就成了一道“免死牌”，其效力之大、使用面之广令人惊叹。
2、避免经验成为“神牛”
项目经理在项目中起着至关重要的作用，他们大多是一些有成功经验的人。不幸的是，这些经验多半来自他们个人的体会、经历、悟性或直觉，更为不幸的是，他们可能只信任自己的经验，而对其他理论、方法等不屑一顾。娃哈哈的宗庆后曾有个著名论断：“我向来不相信那些市场调查公司，我的办法是自己到市场上转一转就可以拿定主意。”对很多成功(或准确地说到目前为止是成功的)人士来说，很难让他们改变自己的工作方式、工作习惯。尤其当他们大权在握时，更是如此。
看看我们的许多企业，老板的名气往往比企业还要大，这些“神人”很难相信那些不如他们成功的人提出的理论和方法。走在印度的大街上，我们会看到一些牛在逍遥地走来走去，这是印度人的“神牛”。如果我们过于依赖经验，那么，经验也会成了挡在我们推行现代项目管理道路上的“神牛”。
提高项目执行力有些像减肥。人们都知道每天慢跑20分钟不仅有助于减肥，更有益于身体健康。但是，人们很少去这么做，反而会花很多的金钱去买那些减肥药物。人们一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢跑反而被遗忘了。
同样，我们一次次对现行的项目管理办法失望，一次次承受项目管理失败造成的损失，一次次求助新的管理办法，而忘记了我们早已知道的有效方法。这是不是就是人性?是不是在项目管理中我们不可回避的事实?尽管有效管理项目的答案很明显，实施起来也不困难，但提高执行力就是这么难。希望本文提出的几种观点能够帮助大家逾越这个障碍。