项目管理资源网

您的位置:项目管理资源网 >> 项目管理基础

项目绩效管理调研总结

2019/6/13 10:05:17 |  4704次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

去是老板管,但是老板很忙,基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导,我们今年刚换一个执行副总裁,新官上任三把火,烧的第一招就是烧绩效,目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你,在你困难的时候帮你,否则的话你肯定没戏,然后还要策划确定你的工作方法,你的项目计划要很清楚做出来。

  在之后的流程,就是绩效的一般工作了,这里面要强调绩效辅导,人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持,当然前提是要懂业务。

在项目管理过程中,我们的立场应当是软硬有度,该让步的时候一定要让步。在不同的阶段,我们处理的态度是不一样的。

第一:立项,硬,一定要确定项目范围,这一条一定要硬,让上司支持你,否则项目的开始基本上就预示着失败;

第二高层宣导要软中带硬;

目标分解:硬中带软,目标会议组织的时候,一定要很强硬的,到时间一定要参加,必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候,当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候,以谁为准,这个时候千万不要说以自己为准,因为有很多绩效项目管理目标是要根据负责人水平来定的,这个时候要变通。

第四绩效辅导要软,绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话,对相关人员可以跟他在下面交流,怎么推更有效,HR是一个辅导的过程;

  跟业务部门沟通的时候,软的方面:协助开发报表,一对一会下沟通,做计划前跟他妥协,出现冲突要进行沟通,学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。

  硬的方面:项目管理进度,结果制度对比,出现偏差的时候要硬,时间控制上HR一定要硬,HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的,大家不愿意当坏人,但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提,熟悉业务,必须要熟悉业务,只有了解业务的时候,跟各个部门经理沟通的时候,才有主导权,当你不懂的时候离远点,少说话,不了解怎么办,想办法了解这个业务。


    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html

“项目管理生根计划”
企业项目经理能力培养和落地发展方案下载>>

分享道


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
网友评论【 发表评论 0条 】
网友评论(共0 条评论)..
验证码: 点击刷新

请您注意护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规或间接导致的民事或刑事法律责任
·您在项目管理资源网新闻评论发表的作品,项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除
·参与本评论即表明您已经阅读并接受上述条款