建议。②参与战略规划。③管理收益。④联络，并提供环境扫描。
第五类：组织学习。①监控PMO的绩效。②管理项目文档的存档。③执行项目后评审。④进行项目审计。⑤建立和管理经验教训数据库。⑥建立和管理风险数据库。
另外，PMO在公司组织结构中的位置也多种多样，可能位于不同的层级上。(1)项目PMO。
①处理大型、复杂的单个项目。②专注于一个非常复杂的项目或项目群，特别是项目控制。③可能会聘用多位项目经理，分别负责大型、复杂项目的不同部分。④通常设一位项目群经理，负责不同项目活动的综合管理。⑤专注于一个单独项目的成功。
(2)业务单元PMO。①为单个项目提供支持(类似于第一层级：项目PMO)。②综合管理多个项目，同时综合管理业务单元或部门资源。③划分项目优先级。④为业务单元或部门提供项目管理能力。
(3)战略PMO。
①运行方式与第一层级和第二层级的PMO相同。②维护标准、方法与项目管理过程知识库。③维护组织资源库。④支持或管理项目组合。⑤从整个组织的角度划分项目优先级。⑥协调多个项目，使其与公司战略目标保持一致。战术PMO(主要作为项目管理能力中心)和战略PMO(将能力中心的角色与某些战略任务相结合，例如项目组合管理等)。
P MO 的关键是如何在组织内建立和实施。实践中能够见到的很多实施方法，在一定程度上都具有某些相似点。基本上，所有这些方法都强调通过引入和实施PMO 短期内获得可观的业务收益的必要性。尽管通过短期的一些活动，同时借助于对项目经理的指导，这一目标可能会实现，但是，建立和实施PMO的第一步就应该从两方面着手，一方面是最终的PMO远景的构建以及实现这一远景的策略的制定，另一方面是对组织当前项目管理成熟度水平的分析。分析组织项目管理成熟度水平的方法有多种。
将CMM软件工程协会(Software EngineeringInstitute，SEI)模型与PMBOK? 指南中定义的九大知识领域关联起来就是其中之一。另一种方法是应用OPM3?标准，该标准由项目管理协会开发，涵盖了组织成熟度的两个方面：一个方面针对的是项目、项目群和项目组合管理，另一方面针对的是以下成熟度水平：标准化、可测量、可控制和持续的改进。在PMO实施的第一个阶段，非常重要的一项工作是分析组织文化及PMO与该文化是否相符。另一项重要的工作是确定公司项目业务中的哪些问题应该首先解决。例如，这些问题可能包括：不能按时完成项目、项目完成时预算超支或者存在资源可用性问题等。PMO实施的其余阶段包括：(1)在公司内宣传PMO。(2)开发长期解决方案。(3)为PMO提供支持，持续改进PMO 及所应用的项目管理方法和技术。
项目已成为企业业务中越来越重要的方面时，当在某些情况下，建立项目管理能力中心，并使其参与项目组合管理就成为必需。本文所论述的PMO作为一种组织单位，有助于实现向项目组织的过渡。