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项目型组织管理的三个要点

2020/1/10 13:48:30 |  244次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

都是服务性的项目,客户需求都不一样,没办法标准化?”对于第一个问题,对于不同类型项目标准化的重点不同,如对于科技类、研发类项目强调过程监控和评审机制等管理过程的标准化,使所有项目都建立统一的基于企业战略和满足市场需求的评价方法和标准,关注怎么做不偏离项目目标;而对于服务类型的项目,当服务内容要反复提供时,还强调实施过程的标准化,关注怎么做提高效率。每个项目都有其特殊性,所以在项目标准化的过程中需要基于前面提到的分类分级划分,制订对于不同级别项目的过程裁减标准,以同时满足标准化和差异化。

  首先划分项目的阶段,明确每阶段的过程活动,确定活动间的关联关系,明确每项工作的前置任务;

 其次,对各种需要重复进行的工作建立规范化的工作流程。许多项目工作,包括项目变更、采购、评审等,在项目中总是在重复多次发生的,企业可以运用流程管理方法对这些重复性的工作进行有效的管理;

  最后考虑不同的项目需求和特点,对于某一项目工作任务,可设定在不同级别项目中为必选、可选或不需要。

  三、项目内容知识化:

  以上通过项目过程标准化建立起项目的过程框架,但是依然只见骨干,不见血肉。项目每一步要完成的工作内容所涉及到的相关知识文档是项目型组织能够积累产生的真正价值和财富。基于项目推动的知识型组织必须能够不断积累项目经验,将个人的知识资本转化为组织的知识资本,将在项目中形成的各种知识视同组织的资产进行管理,形成强大的无形资产。对处于新商业环境中的项目型组织,其良好的知识管理能力,极大地降低了关键人才所带来的经营管理风险,有效的知识管理可促进了其知识积累与扩散,并使企业的创新能力得到持续保持。

  大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性,但实施过程中依然难易推行,其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度,忽略相关知识文档的同步提交和保存,相关文档往往是在项目结束后再整理,完整性和时效型无法保障,很多宝贵的资料散落在各项目组内部。企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门,通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。

  “1+1+1”解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例,对于以往的项目最佳实践予以提炼,同时相关的参考文档可方便项目组快速的获取相关的知识资料,从而实现快速学习和交付。对于项目中隐性知识的传播可在流程或项目关键活动节点中增加相应的沟通交流或者AAR机制,对于项目经验及时总结形成典型案例等。

  管理和业务的要求最终要求落实到IT平台上。对于项目型组织信息系统的实现必须关注以下关键功能:

  1、项目任务、工作流程、项目文档的三位一体:可按照项目类型和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版,包括项目工作任务分解,相应的流程和每个活动相关的项目文档定义,实现项目任务、工作流、项目文档管理的统一,使知识共享和复用通过IT系统得到强制进行。

2、经营分析和决策支持:随着项目型组织持续积累和发展,如何基于以往的数据进行提炼挖掘,形成知识以支持高层决策也是信息系统需要考虑的新需求。对于项目型组织经营分析可从客户、项目、人员和知识四个维度去分析,其中客户和项目是业务管理的核心,而人员和知识构成项目型组织的核心竞争力,是项目型组织成长和发展的基础。通过经营分析体系构建稳定的分析结构,通过对历史数据的各种分析从而促进项目型组织的持续改进和优化。

3、项目过程标准化模板的积累与应用:项目实施完成后,可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进,从而形成新的项目标准模板。项目建立时,系统会根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目,实现知识的再利用。

   4、项目动态知识地图的生成:可按照项目、项目阶段、项目类型等动态的提取相关的知识资料生成知识地图,以进行项目知识的聚类展示,从而以简化信息检索过程,提高知识获取的便利性。


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