下单体酒店做供给侧提升，让其离头部越来越近。
OYO酒店对于签约酒店数量的业绩考核有着近乎严苛的规定，新人一般要求入职20天内要有签约，老人60天内如果没签约也要被裁。有时这种人员淘汰并不需要经过所在部门负责人同意，而是由公司HR直接沟通。王晨称，因为这种业绩导向机制，能留下来的人都是销售业绩非常好的人。
OYO酒店对于业务部门的考核指标主要包括签约房间数量、佣金收取率、入住率，用户平台使用率、OTA占比等，但最核心的还是签约房间数量。
但另一方面，OYO酒店本土高管在整个公司的话语权并不强。在OYO酒店的决策委员会中，除了本土CXO之外，联合创始人阿诺(Anuj)也在其中，并且扮演着决定性角色。“每次出现问题，基本上是印度‘一言堂’式决策，中国直接负责执行就好了。”上述供给增长部员工称。每个月的目标、销售团队扩大多少人、业务策略、盈利目标等，这些业务大方向都是由印度方面的管理者来决策。这也导致OYO酒店始终无法在本土化落地。
虽然OYO酒店在本土化上有所尝试，比如对于PMS管理系统的本土化，OYO酒店也曾尝试通过国内知名FA机构和知名投行，帮其找到投资机构，其进行独立融资，然而事情并不顺利。一位美元PE基金投资人称，OYO酒店在2018年年中就开始寻求独立融资，但是因为OYO酒店模式不受认可，一直没有投资机构投资。
OYO速度背后是对“规模效应”的追求。而对于其合作的酒店业主而言，他们却成为OYO速度下的牺牲者。
酒店业主的担忧
规模化背后，酒店业主并没有得到预期中的价值提升。
“之前一直在看规模没有看收益，签约质量不好，不盈利，导致大量亏损。另外OYO酒店后面单方面违约，造成业主维权事件，很多关系弄得很僵，业务很难翻身。”某供给增长部员工表示。
事实上，OYO酒店的运营仍然是一套过去互联网公司的经典打法。王晨将OYO 2.0模式下的运营总结为：刷单，评分，评价。
超过三位OYO前员工告诉《中国企业家》，在其签约的合作酒店中，更多是靠低价吸引客户，OYO对酒店业主的总体营收帮助并不大。
在2019年6月之前，OYO主要实行的是抽佣模式，通过对酒店业主进行免费的装修改造，并派驻店长负责运营，但是该模式由于投入较重，同时未掌握控价权，后续遇到了佣金无法收上的问题。OYO酒店采取了保底+提成的2.0模式，若完成了保底金额，超过部分按照一定比例分成，若未完成保底金额，OYO酒店给予承诺的最低保障。同时要求业主安装PMS酒店管理系统，OYO酒店掌握控价权。在之后实行过程中，OYO酒店发现保底需要不断补贴。“在业务落地过程中，发现保底合作模式存在增长速度和运营能力的平衡问题。”OYO在给《中国企业家》的回复中表示。
今年1月，OYO又推出了3.0模式，即无保底+收益管理模式，每周结算。
该业主对不符市场的低价感到担心，询问OYO方面得到的回复是：保底经营，不要管那么多，只要保证有房接待就行。当时OYO酒店给予业主的承诺是保底经营年收入不低于62万，每个月每个房间补助300元，此外还有美团，携程、艺龙、去哪儿网、飞猪方面的补助款。
在实行2.0模式后的2个月，该酒店一共接待了1096间房，但是经营收入并没有多大提升。“那两个月酒店的35间房基本天天爆满，水电费，洗涤费比平时涨了三倍，还增加了两位客房服务员。OYO 2.0模式下收到房费8.9万元，扣除线下所有开支，我们还要倒贴3.7万元。”上述酒店业主表示。
这不是个例。另一位西安的业主也遇到了同样问题。在去年与OYO合