对于项目经理角色，更偏向于由专门人员负责。
对于企业内部人员，包括以下几类：
企业管理层：这部分人员并不实际操作系统，但系统是否可以满足他们管理、决策的要求，往往是整个ERP项目成功与否的关键，所以，必须在项目开始阶段就详细了解他们的需求。
实际操作人员：这部分人员的是系统上线后使用系统进行日常作业的人员，对于这部分人员，需求更偏向于系统操作的方便性。这部分人员需求的特点是基本上不考虑企业整体需求，大都站在本部门、本工作岗位上提出。所以如何协调部门与部门之间、部门与企业整体之间的需求是关键。对于这部分人员，还有另外一个重要工作，就是系统培训。他们是系统的实际操作人员，他们对系统理解程度、操作熟练程度都将直接影响ERP项目的实施效果。
在这里，还要重点强调一下项目委员会的重要性。在整个ERP项目实施的过程中，需要成立专门的项目委员会。项目委员会可由企业内部高层管理者组成，主要工作就是监督项目执行、对某些重要问题做决策。通常情况下，项目经理不包括在项目委员会，项目经理定时向项目委员会提交项目报告。在沟通过程中，项目经理应该注意使用项目委员会来处理一些存在的问题。
三、数据
数据包括两方面：基础数据和期初业务数据。
很多时候我们都会强调数据的及时性和准确性，但往往到最后影响项目进度的恰恰是我们一直在强调的问题。没办法，墨菲始终伴随着我们。既然我们无法摆脱墨菲，只能把这部分列为项目风险。而对于数据方面的风险，除了通过减轻的风险应对策略别无它法。单纯的“接受”太过消极，既然知道一定会出问题，我相信没人会任由问题发生而不实行相应的措施;“回避”不切实际，只要ERP项目实施，数据准备的风险就无法回避。当然，可以选择最极端的做法，停止项目，但这可能性接近于0;“转移”不大可能，或许有人会认为可以将这个风险转移给客户，但这是站在软件公司的角度，如果站在项目的角度，你无法把数据准备的风险转移给项目的第三方。
最好的方法是在项目启动的时候就成立专门的数据整理小组，专门负责数据整理。这个小组应该是越早成立，越早投入到项目中越好。这个地方也就使用了项目管理进度管理中的并行工程。
当然，这也只是降低风险发生的概率和影响，并不能完全消除风险，所以最好的办法是在这个基础上，再制订一套应对措施、应对流程，主动接受风险。
四、技术支持
对于技术方面，现在大家都有个共识，那就是技术不是问题。本人也支持这个说法，技术方面的问题确实不是问题。但我这里要强调的不是技术问题，而是技术支持问题，包括技术支持支援的能力、技术支持的时效性。
对于套装软件，ERP软件公司对于软件升级，功能的改进，是否可以跟得上企业的发展。对于平台式软件，使用开发平台开发的难易程度，软件公司对开发技术的支持等，都是必须考虑的方面。对于平台式软件，经常还存在一个比较严重的问题：标准系统的BUG。因为源代码的开放，很多平台式软件对于标准系统的BUG不够重视。这个情况下，上线前针对系统的测试工作，以及测试后对BUG修正的时效性就变得非常重要。
对于ERP软件，很少情况下是完全符合一个企业的实际业务流程，那势必就存在个性化开发。而且，在很多情况下，软件都存在BUG，所以也就需要技术的支持。
五、目标、评估、总结
很多时候，在ERP项目启动阶段