安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。
项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前，它必须要有部门负责人的支持。只有这样它才能进入初审。在这里，项目发起人向委员会陈述这个想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级——中审阶段。在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。
良好的管理机制离不开人的因素。CIO在组织实施多个项目时，各个项目的项目经理的支持和能力也影响重大。好的项目经理选择对的项目。项目经理和项目之间是个双向的关系，好的项目经理在项目开始前，也会帮助CIO对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。良好的管理机制还需要保证业务部门的广泛参与。为了做到真正有效，IT项目的投资决策必须既有广度也有深度。
3、如何将工作任务合理排序呢？
CIO可以创建一个多个项目的核对表，它可以帮助CIO来有效地获取并汇报所有项目的工作情况。对多项目需求的良好管理同时带来了合理清晰的工作流程。项目经理普遍存在“三拍”现象，即项目来了拍胸脯;有了困难拍桌子;出了问题拍票子。这种现象的根本原因是项目管理人员对整个项目的工作量不是很清楚，对可能存在的问题预见性不强。而引入了良好的项目需求管理机制和工作方法后，项目管理人员可以明确工作任务和时间要求，增强工作的计划性，提高项目运作的效率，同时减轻管理人员的负担。
一些CIO在管理多个项目时的经验教训：
确定你是否已经超负荷运转。如果是的话，那么很可能你继续进行的任何一个新项目都会失败。
习惯性地不断将项目任务排出优先次序。
学会代表一个团队，以团队的形式工作。
为每一个项目创建一个带有时间进度的项目日历——确认主要的项目转折点和他们的日期，然后你就可以确定你要集中关注于哪一个项目转折点。
不要对每一个项目使用不同的报告格式。使用一个整合的项目汇报工具，它可以让你使用一个标准来进行获取和汇报工作。
专注于移动互联网新兴领域，深入研究和了解移动互联网时代的企业动态。
不要坐在你的办公室里等待结果。作为CIO，你应该穿上运动鞋，每天在你的团队之间转一转。
为你自己创建一个单独的项目进度。这可以让你了解到有什么事情发生。