“工作契约书”，也就给自己设定符合企业目标的个人及部门共识目标。
04 “管理者的信”有什么作用
“管理者的信”可以避免上司误导，真实展示出任何“上司要求与公司要求不一致”的情形：
● 上司是否要求“速度和质量”兼得，而现实只允许二选一？从公司的利益出发应做出什么样的妥协方案？
● 上司是否要求自己的下属发挥主观能动性和判断力，但却依然要求采取行动之前必须征得他的同意？
● 上司是否要求下属提出意见和建议，可却从不采纳，甚至不予讨论？
● 公司是否要求有一小支工程师队伍，在工厂发生问题时随叫随到，但同时要求他们全力以赴完成新的设计呢？
● 公司是否要求管理者能够保持高绩效标准，但同时又不允许他们撤换绩效表现差的员工呢？
● 公司是否创造了一种环境，让员工不得不说“只要上司不知道我现在正在做什么，我就能够完成工作”？
“管理者的信”可能无力阻止这些事情，但至少可以让这些问题公开化：
展现出哪些地方必须做出妥协，哪些目标必须加以审慎斟酌，哪些优先性必须建立，哪些行为习惯必须得以改善。
对管理者的管理不仅要求着力于建立起共同努力的方向，而且要求致力于清除误导。“相互理解”从来不是通过“向下沟通”就能实现的，甚至不是通过“谈话”就能实现的。
相互理解只能通过“向上沟通”来获得。相互理解既需要上司具备“聆听”的意愿，也需要特别设计的工具——诸如管理者的信，以促使基层管理者的声音能被上司听到。
05 通过衡量指标进行自我控制
按照上面的步骤梳理的管理者目标最大的好处就是，它能让管理者个人掌控自己的绩效。
自我控制意味着更强的激励，不是为了完成KPI，而是追求更好的自我展示。它是一种尽己所能而非敷衍了事的强烈愿望，它还意味着更高的绩效目标和更宽广的视野。
管理者要想掌控自己的绩效，仅仅了解自己的目标是远远不够的，他们还需要能够对照目标对自己的绩效和结果进行衡量。企业必须在所有关键领域（企业目标的8个领域）都拥有明确、简单和合理统一的衡量指标，这些指标必须可靠和一目了然。
每一位管理者都应该得到衡量自身绩效所需要的信息，并且必须非常及时，以便做出必要的调整，从而取得预期的结果。所有的反馈信息应该送交给管理者本人及他的上司。这些根据衡量标准反馈的信息应该成为自我控制的手段，而不是上级施行控制的手段。
要特别提醒的是，这些必要的、及时的反馈信息使得自我控制成为可能。
如果使用得当，就会大大提升管理者的有效性和绩效；如果使用不当，沦为一个自上而下的施行统治的手段，就会瓦解管理人员的士气，降低管理者的工作效果，从而后患无穷。
06 小结
管理者的目标设定以及自我控制的前置假设是：人们愿意承担责任，想要做出贡献，并且愿意有所成就。在诸多的企业实践中，大部分人是按照别人对他的期望去行动的。
也许前置假设会让管理者偶尔会有些失望，因为在组织中总会存在懒惰的、不愿意承担责任的人，但是管理者的首要任务就是促使人们的长处得以在企业发展的机会中充分发挥，创造出顾客所需价值的同时实现个人价值。
依靠目标与自我控制进行管理要求管理者必须身先示范，严格自律。
企业所需要的管理原则，要能充分发挥个人长处和责任心，要能统一大家的思想和努力，能够推动团队协作，并且协调个人的目标与企业的共同利益。
依靠目标与自我控制进行管理能把企业的客观需要转化为管理者个人的目标，能够让每一位管理者根据企业的目标制定自己的目标，能够让组织成员的努力转化为共同绩效。