试之间内部抢，测试与开发互相抢……一旦出问题，沟通成本是成倍增加的。”李海华说。
他举例说，测试组同事将属于开发组工程师的工作抢了过来，做出了一个系统A，获得了奖励。但一个系统被创造出来之后会出现各种bug，需要每个部门协同，花费大量时间来维护。然而同事却将维护系统A的任务推给了他，这也是李海华最终选择辞职的原因之一。
在一家互联网公司HR张丰眼里，在互联网大厂系统中，分得细是必然的，因为更利于系统规范，但是也会导致有一些类别的工种很难获得好的项目，从而做出成绩。“抢活干”便成为了晋升的一条通路。
“‘抢活干’也就是赛马。”曾在腾讯、阿里、字节跳动工作过的周丽表示，在互联网公司，通常会几个小组或部门一起做同一项任务，胜出的才能在这个项目上存活，并得到奖励，这就是赛马机制运转的原理。“你自愿参与了赛马，别人看到之后就会嫉妒，也进入了赛道。”
李海华记得，有时候一项任务从开发组到测试组员工手里，已经等到半夜了，但是要求他们一天内一定要做出来成品。“不加班是不可能的。”当几个部门同时在做一个项目时，必然会存在优劣，没有成功的人都会被拆分到别的组。频繁的人事调动让李海华觉得很疲惫，而且当产品被淘汰的时候，他感觉自己加班做出来的东西最后一无是处。
“抢活干”的赛马机制，传达到更高的部门层面，就变成了“军备竞赛”。“部门间会将对方设为假想敌，如果对方做了，我们也必须要做。”
行业内也有一句经典的话，叫做“不要重复发明轮子”。“类似前人发明了圆的车轮，你就不要再发明别的形状的轮子了。你不一定做得比专家好，而且很浪费资源。”
对于程序员来说，“轮子”是指较为常用的模块代码，就像汽车的轮胎一样。李海华认为，想用的时候随时都可以拿来用，不用造每个车都发明一个轮胎。“这样的基础工具，有几套，维护成本就是几倍。”
但在李海华的印象中，这样的工具，公司做了上百套。两三百个人的部门也要做一套全新的工具。因为“别的部门有多少个轮子，我们也一定要有。哪怕我们发明出来的车轮是方形的，也要造一个，让它‘转’起来。”
2018年年底，李海华从领导那里听到了“不再赛马，反对重复造轮子”的声音。政策下来了，李海华所在的部门需要解决这个问题。然而据李海华的回忆，解决“重复造轮子”的方法是“造个更大的新轮子把部门内的二十几个轮子串起来。”“就像明明我们有圆的车轮，不使用，一定要把几个方形的磨成多边形。”
最后“新轮子”没有得到部门内同事的认可，他们选择了公司提供的统一提供的资源库。为什么不直接放弃原有的，用公司提供的统一资源库？“如果你放弃了，但是别人没放弃，那么最后只有你会失去升职与嘉奖。”
程序员们的轮子，在互联网大厂里滚到了每一个部门。同样，别人的发布周期快，那么自己组也必须要快。”在李海华和闫鸣的印象里，因为“军备竞赛”中互设假想敌，往往一周的任务可能压缩成一天。
“我们会见到一些年轻人，会抱着改变互联网现状的梦想来到这里，最后发现自己只是一串身不由己、不停运转的‘代码’。”张丰知道，自己也不是规则与潜规则的制定者，只能根据系统的奖惩制度来调整自己。
价值观传递与自我怀疑
薪资更低年轻人的不断涌入带给了李海华们更大的压力。
58同城发布《2020年高校毕业生就业报告》中显示，93%的毕业生表示愿意加班。“如果公司里有第一个人尝试了加班与抢活，上层没有阻拦，甚至嘉奖了，那么慢慢地就会形成传统，甚至企业文化。”
一位互联网专业人士认为，大厂们在用奖惩制度与价值观的输出，对员工进行“规训与惩