：“落实到人了，也量化了，到年底一看完成率非常低。”
管理者必须要明白的现实是：即使你挥舞着绩效考核的大棒，即使下属们在绩效考核表上“郑重”地签了字，对于他们内心并不觉得是自己该做的事，就不会感受到值得性和重要性，自然无法激发兴趣，只会按部就班地工作，无论目标有多么高远，他们采取的行动都和以前没什么两样。
企业的优劣往往集中体现在上下级人员是否都在自己的层次上对工作主动思考，都在为了“成事”而努力。
在优秀企业里，人们会主动思考如何实现目标，并通过工具和模型来进行目标实现可能性的分析，甚至上下级围绕目标会有争辩，尝试各种可能性策略，最终确定最具有适用性的方案来实施，并在过程中还进行持续观察和调整。
而平庸企业中的成员则是以被动的方式来接受目标，加上缺乏方法和指导，即使在行动，脑海里并没有“一定要实现目标”的意识，甚至并不认为自己可以做到，只是按部就班做好眼前事，等上级安排或遇到问题再说。
二、 “目标转化”才是管理者的水平体现；
没有人愿意去为别人的目标而努力，即使表面上人们没有什么，甚至表现得颇为积极。
管理是一门科学，更是一门艺术，不论你采取什么方法，根本上就是要通过被管理者的工作来实现组织和管理者的目标。目标转化是管理者必须要掌握的能力，这也是几乎所有管理工具最为本质的目的。
从哪些方面来努力实现“目标转化”呢？我在长期的管理实践中，提出了BDR模型（Benefit、Duty、Resource），管理者们要把各种管理方法应用到四个方面去。
1. Benefit利益转化
企业是弱约束性组织，人们可以有很多自由的选择，不论一个人职业化程度是高还是低，他必然是求利的，只是这个“利”并非仅仅是金钱，还可以是职业发展、技能提升、行业口碑、认同与尊重等。
利益转化的核心在于：在下达管理要求时，务必将组织利益的角度转移到帮助团队成员赢得利益上来。
让每个人觉得自己的工作和组织目标有关、觉得自己现在和将来的利益与组织利益息息相关，并且可以通过这些工作来获得利益，人们才会觉得这是自己该做的事情。
至于你使用什么工具方法其实都可以，例如文化、绩效奖惩、长效激励，或者内部竞争PK等，只要适合你的团队、只要能让团队成员感觉到自己被赋予的目标和要求与自己利益有关，并且结果好坏的影响是足够大的，就可以了。
2. Duty责任转化
没有人愿意被人摆布着去做事，每个人的内心深处都愿意按照自己的想法去行动，这是心理学告诉我们的普遍规律。
忽略这个规律，管理者就会陷入到“管控”的陷阱中，看起来人人有责，但实际上是压力，人们心中所想是这样：“不得不做，做不好还会被罚”。
在Benefit转化的基础上，人们愿意为工作负责，而不是替领导工作。
在一家企业里，某销售部门的年度目标是3000万，销售总监按照3500万分配到了各个人头上，然后按照月度、季度来进行监督和考核。
虽然员工们没说什么，虽然公司也制定了各种目标奖励，但他们对管理者的看法是这样的：“总监是只负责开会的，就盯着我们，我们员工的业绩都是帮他去做的，最后总体目标完成了，他的功劳最大。”
的确，我们在企业研究中经常会提出一个问题：到底管理者们做了哪些贡献呢？
如果目标只是数据化分配下去，让下属们做好的成果汇总起来就是上级的成果，可以说这样的上级是不合格的。
员工都希望成为自己工作的主人，他们愿意为自己的工作负责，但上级分配目标后就让他们自己去实现，自己只等着“回收”和“检验成果”，人们就会变得不