1-3件事是第二个。
6.什么是一年1-3件事？
定好三年规划之后，接下来，还要确定每年最重要的1-3件事。
这些是今年最重要的、最能带来突破的、不做会耽误战机的1-3件事。
为什么是1-3件事呢？不是7件、8件？
过去一年里，对你公司、你个人影响最大、最有价值的事情，有哪几件？一般来说，也就那两、三件，甚至是一件。
即使你有100件事要去做，你也永远要知道：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三。这样你才能引导你的团队、你的资源，把时间和精力放在最有战略意义、最能带来突破的事情上。
这还是在考验你的战略能力，是否会选择、排序和取舍，能否聚焦和突破。
李小龙说：我不怕练一万招的人，我只怕一招练一万遍的人。
只有当CEO把公司的三年规划和一年1-3件事想清楚了，后面组织保障层面和执行力层面的各项工作才有了要瞄准的两个靶子。
公司里常见的问题是目标太多，总觉得3个不够，其实还是没有找到能改变格局的突破口。
所以我说：有本事提一件，没本事提两件，最多可以提三件。
马云给下属定目标，向来都只定一件事，而且是又狠又准。
陆兆禧接任淘宝CEO以后发现，淘宝遍地都是黄金，认为可以很快让淘宝盈利。当时是每年亏损两个亿。
马云被他的想法吓坏了，当年只给他定了一个目标：不准盈利一分钱。否则所有的人都没有奖金、没有股票。而且还宣布集团再追加投资淘宝50亿。
为什么？
因为对于马云来说，当时的淘宝体量还太小了，才1000亿交易额。在他看来，做不到1万亿交易额，这公司就白干了。
马云能做到这样，说明他对公司未来有清楚的想法，他能看得更远。
至此，我们已经确定了CEO的两个KPI：三年规划和一年1-3件事，一个是公司的中期目标，一个是短期目标。它们是推着公司往前走的两个轮子，去实现我们的十年长期目标。他们对我们后面的工作非常非常重要。
问：你公司今年最重要的1-3件事是什么？如果随机问你们各部门负责人：公司的今年最重要的1-3件事是什么? 大家给的答案会是一样的吗？
以上，就是商业层面的战略、三年规划、和一年1-3件事。
三、组织保障层面
接着，我们来讲组织保障层面：7.架构、8.KPI、9.计划、10.激励。
7.什么是架构？
架构就是分工。
就像我们是一家人，有人负责买菜，有人负责做饭，有人负责洗衣服。
一个公司里，在前面确定了三年中期目标和一年短期目标之后，接着我们就要确定谁来干。
战略变，架构变。
很多的时候，很多公司在战略和目标发生变化之后，在组织架构上还是一成不变，结果战略只会落空。
厉害的公司，往往都比较敢在组织架构上进行不断尝试。
在阿里，一年搬三次办公室，20多个高级干部大轮岗，都很正常。无论员工理不理解，公司要成立、要合并或拆掉哪些部门，每一次背后都是竞争和战略的需要。
公司应该在架构上做各种尝试、各种折腾，只为一个目的：实现公司的三年中期目标和一年短期目标。
在架构安排上，我们要知人善用，用人之长，避其之短。
还要老人做新事，新人做老事，千万别新人做新事。
问：