独特环境
中国的项目管理实践深耕于国家战略与产业升级的宏观背景下。《中国制造2025》明确以智能制造为主攻方向，《“十四五”智能制造发展规划》进一步提出“供给能力增强、应用水平提升”等具体目标。这些政策不仅勾勒了产业蓝图，更构成了项目决策与实施的顶层设计指引与核心驱动力。
在此背景下，（2025）PMI PMBOK第八版体系虽已进化，但其基于美西方“小政府、大市场”的DNA基因与相对稳定市场环境的假设，在与中国动态、复杂多变且政策敏感的项目环境下仍存在若干结构性的不适配现状：
1. 战略与价值协同性挑战：从“商业论证”到“生态链决策”
案例：某沿海制造企业斥巨资打造“黑灯工厂”（无人化智能工厂）。尽管项目严格遵循PMBOK流程，内部收益率测算也比较优异。然而，工厂投产后，因无法快速响应国内市场“小批量、多品种”的订单趋势，产能利用率持续低迷。该项目在“正确地建造工厂”上获得了满分，却在“为中国市场建造正确的工厂”这一战略命题上失分。
分析：PMBOK的“商业论证”侧重于项目内部的财务与技术可行性研究，但对中国独特的产业链结构、区域政策导向及市场竞争生态的穿透力不足。项目的成功，不仅依赖于内部效益管理的精益，更依赖于其在宏观产业生态中的“定位”与“适配”。
2. 组织协同性挑战：从“管理干系人”到“驾驭组织政治”
案例：一家大型国企引入国际先进ERP系统，项目计划详尽，《干系人登记册》完备。但在系统上线前夕，关键业务部门却以“数据迁移困难”、“业务流程不适”等理由集体隐性抵制，导致项目推进受阻实质停滞。项目经理发现，《项目章程》中赋予的神性权力，在现实的部门壁垒和利益关系面前显得格外讽刺和力不从心。
分析：PMBOK第八版提供了识别与分析干系人的工具和技术，但在中国强调“集体决策”与“协同作战”的组织文化中，其对深层次组织变革动力的释放与干预手段明显不足。项目的推进，往往需要超越内部“管理”层面，进入“组织博弈”与“共识构建”的更深层面。
3. 系统性风险与韧性挑战：从“内部考核”到“系统防控”
案例：某装备制造企业的PMO项目管理办公室里，指挥墙上《项目计划》始终显示“绿灯”，挣值管理（EVM）数据漂亮。然而，项目却因外省一家二级供应商的突发经营问题而陷入停摆。这一源于产业链的“系统性风险”从未出现在项目风险管理中的《风险登记册》中。
分析：PMBOK的测量体系擅长单独在既定框架内追踪绩效，但对于中国智能制造项目中高度动态、外部性强的风险缺乏有效应对动态环境的感知与预警决策分析能力。在复杂多变环境下，项目需要的是一个能够整合内外数据库共享、进行实时非线性分析的“智慧大脑”。
二、中国方案：“八大协同域”理论框架创新与继承式发展
从“七大绩效域”到“八大协同域”的方法论升级
我们提出“八大协同域”框架建设不是对（PMI）PMBOK第八版的全盘否定，而是在其基本框架上的“高阶赋能”与中国“本土化重构”。
其核心思想是从“管理项目内部”升级到“经营项目生态”。
该框架是从成功企业实践中提炼出来的、经过实践检验的解释性管理科学，主要在智能制造项目