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成功实施ERP:客户方应配合做好的相关工作

2006/5/10 10:00:01 |  9600次阅读 |  来源:网络   【已有0条评论】发表评论

专门为ERP而设立,从始至终有专人负责,故在项目实施过程中职责清楚,对ERP的实施是强有力的保障。

一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责,项目小组成员临时由各部门的人员组成,在不同的阶段选派不同的人支持项目,该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个领导,及项目经理及部门经理的双重领导,项目组成员不固定,容易造成项目工作的推委,拖拉,项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响,特别是在流程规划的时候,懂得企业整体流程的人员不多,不便于发挥ERP的整合功能。

项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工,使项目组成员明白各自的角色定位,应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色,企业的一把手是项目组的教练,负责场外掌控项目,给出战略指导,人员发生问题时,负责调换团队成员,项目经理是一只球队中的队长,负责与实施方的项目经理沟通,负责在本企业内部组织资源,完成各项实施任务,负责发现问题并尽力解决问题,一方面求助顾问,组织内部人员探讨解决之道,一方面负责向企业的一把手汇报项目状况,定期召开内部的ERP项目阶段会议。项目经理需要理解ERP,理解问题的实质,解决部门间的争端,未决问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员,必须熟悉本部门业务,负责本岗位的产品功能学习,本岗位数据收集,流程制定,期初数据收集等,除了本身学好产品功能外,还要担任部门内的讲师,负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护,数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员,及各个部门的经理,有的划入项目组,担任业务组的组长,有的没有划入项目组,但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者,需要选配合适的人员支持项目,负责本部门的流程梳理等,应该成为ERP应用的支持者和带头人。

如何组织好项目培训

在ERP的实施过程中培训贯穿始终,那么作为用户方来说,如何组织好培训,听好培训内容,多多吸收ERP的理念呢?在客户方经常碰到的有几种观念影响了对ERP知识的吸收。第一种为拿原有观念或系统来与培训内容对照,如果接受培训的人使用过其他系统,通常有两个极端,一是用原系统的所谓优势来对照新的系统,观念固执,或者用原系统的一个或几个点的功能来盲目的否定新系统,这类人在项目中不能起积极的作用,力量强的时候容易在项目还未上线就夭折了。二是积极发现新系统的优势,利用原先的基础尽快理解掌握新的系统,成为实施中的骨干,积极推动项目的实施。第二种是只从本身需求出发,不理解流程,培训中容易用现有的部门工作进行套用,不利于对新系统知识的的吸收。第三种为缺乏计算机的基础就加入了培训的大军,ERP是借用计算机的手段来管理企业的系统,ERP的学习需要理念与操作并行,操作与演练是为了加深理解,更好的掌握系统,因此计算机的基础就成了必备的技能。对于基础薄弱的企业在真正开始ERP的培训之前就应该做好计算机基础的培训。

如何组织好数据收集

ERP的重要功能之一就是要建立一套企业的基础数据,因此做好ERP系统中的数据收集工作是ERP成功的有力保障,数据的收集工作对于制造业来说通常因为基础数据的管理不规范,基础数据的编码不统一,基础数据的收集责任不清等影响上线的进度及效果。

通常的有效方式是确立一套简单有效的编码体系,代码只是ERP只是一个代号,利于记忆,适当反映分类等就可以,没有必要追求过分的有意义,在数据收集时分清责任,一定落实到人,任务的分配清晰,给定完成时间,内容及责任人,另外掌握正确的方法,在数据收集之初就要开始检查,对不符的数据要及时修正。

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