明，当时这个策略是非常正确的，对集中优势资源保证上海分行上线起到了不容忽视的作用。
明确各组的工作目标 通过会议落实各组的目标，如大前置性能必须通过的专门的压力测试；前端组必须24小时内对变更和缺陷修改做出反馈；切换组要求将切换方案细化到单个任务的命令清单和验证清单；分行推广组力保不从项目组抽取人员。
稳定队伍，严肃纪律和鼓舞士气 核心组任务明确后，下一步要完成的就是“带队伍”。首先，根据重点工作和目标要求，项目组减少了8个工作任务不明确的人员，这对留下的项目成员反而是种触动；其次，与个别不稳定的员工进行了谈话，在解决了具体问题后一些员工表现出的活力远远超出想象，最终只有一个人真正离开项目；第三，严肃纪律，对于不经同意擅自离开的人员如无明确理由一律严肃处理；第四，因项目周期长，所以跟公司协商按阶段进度落实了部分奖金，一定程度上提升了士气。
培训骨干，改进工作方法 首先强调干部要以身作则和亲临一线。其次，学会用合理的方法分配工作，如修改PTM（测试缺陷）过程中，将收到的PTM分配到每个人头上，并在白板上公布，同时及时更新完成状态。
提高客户意识，加强客户沟通 要求大家重视非正式沟通渠道。比如，在正式会议之前，对于要汇报的内容与客户通气，也要提前了解客户要反映的情况。一次，在一个重要的会议前客户反映大前置监控系统“根本不能用”，经进一步了解情况其实是用户界面不友好，而我方的工程师态度又比较生硬，造成客户不满做出上述结论。如果按“根本不能用”报告，会议上没有时间解释，也很容易发生争执，势必对我方极为不利。而经过会前沟通，我方同意限期修改，客户也同意在会上报告是“界面问题”，于是这个问题的性质就发生了根本的变化。
经过上述一系列调整措施之后，项目组的情况得到了很大的改观。在随后的4个多月中，各个小组都克服的重重困难按规定完成了任务。一个典型的例子是前端小组。前面也提到，由于判断失误对重视不足，提前从前端组调出了过多的人力，从而使项目后期前端小组遇到了前所未有的困难和空前的工作压力，但他们不仅创造了2天完成60余种凭证打印程序开发测试的奇迹，并在连续2周的白天整体测试、晚上修改PTM和发布新版本的高强度工作中表现出了惊人的能量。上线过程中，在公司高层对建行客户进行拜访时，建行高层领导对神州数码项目组的成绩给予充分的肯定，特别对前端组的这种拼搏精神和取得的战果给予了高度的评价。
笔者对该项目有几点感触至深：一是成功的项目对于团队的依赖性不容忽视，没有好的团队即使再完美的计划也得不到实现；二是好的项目管理方法不在于多先进的理念而在于把准脉，有时一块白板的作用远远大于一套理念，与客户几分钟的会前沟通远强过30页的PPT文献。第三，要记住团队的个体是一个个活生生的有感情的“人”，而非“6个二级程序员”，他们有不同的性格和思想，只有在唤醒他们的团队意识和潜能之后，你才能看到一个无所不能的巨人，那就是你的团队。
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