系统集成项目、定制应用系统开发，需要进行项目管理。
项目管理在不同组织中所处的地位也相差甚远，不同行业有不同的项目管理模式。总的来说，“产品型组织”一般将工作重心放在生产管理中，但同时也应兼顾类似产品开发这样的项目管理。“服务型组织”应根据项目规模、费用与质量要求，应特别注重服务过程的项目管理。
2.3 项目管理的驱动模式
“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理驱动模式。
“产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。典型项目的过程模型如下图。
图5 产品型组织典型的项目模式
项目阶段2可以根据项目规模和项目风险等因素拆分为多个阶段。不同类型项目可以有不同的阶段划分。
“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。这类项目的过程模型基本可以表示为如下图所示。
图6 服务型组织典型的项目模式
“服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部项目，这种内部项目与“产品型组织”的驱动模式相同。
由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。但项目管理的本质是一致的
2.4 项目管理是组织行为
很多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事，其实不然，虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任，但不是全部。项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。图6为不同组织中项目经理的权利情况（摘自PMBOK2000）。可以看出，不同组织中项目经理的地位千差万别，他所拥有的权利也有很大的差别，一般来讲，项目经理更多只是计划与执行，项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目管理书籍或管理书籍）。
组织结构
项目特点
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱
中等
强
项目经理授权
少或没有
有限
低到中
中到高
高或全部
人员时间分配到
项目中的百分比
实际没有
0~25%
15~60%
50~95%
85~100%
项目经理角色
部分时间
部分时间
全职
全职
全职
项目经理称谓
项目协调人
/项目领导
项目协调人
/项目领导
项目经理
/项目官员
项目经理
/项目管理官员
项目经理
/项目管理官员
项目管理人员
部分时间
部分时间
部分时间
全职
全职
图7 组织系统对项目的影响
3、建立项目管理的多级控制体系
项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。项目过程实际上就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上的分布。例如，对于一个软件产品开发项目可以表述为以下的一个过程（见图7）。
图8 软件产品开发项目过程模型
而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项
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