点，涵盖了城市交通、功能、社会、文化等诸多的独特意义与价值，这些多功能的集合作用潜在构成了地段的独特的价值诉求，发现这些诉求，并融入于项目中，是实现项目价值最大化的规律性途径。
3、股东资源。股东的战略导向在很大程度上决定了项目的发展方向与运作思路，股东的组合常常决定公司的治理结构与管理方式，无疑对项目文化的选择有重要影响；同时，股东的文化理念也对项目文化产生着重要影响。因此，要充分发挥股东资源的优势，以增强项目公司文化的强度与实际影响力。
4、产品定位。产品定位是项目具体的发展理念，涉及到产品的规划型态、空间组合、客户目标及开发经营模式，是在综合了前三个因素，并对市场作出明确判断后确立的项目运营模式，对项目文化的选择有直接而深刻的影响。
二、必须指出，公司文化是一个动态发展的过程，是团队与项目、团队之间互动、磨合、冲突与积累的结果，它从来不是可以理性预设或规定的。因此，在理解“建构”这个词时，并不意味着可以设立某种确立的标准或可实施的程序计划来达成目标，而是应深刻理解影响文化价值的那些重要因素，以体验而非权力、以倡导而非强制的方式，在互动中达成基本的理念共识，从而确立公司的文化基调。
三、必须理解，把项目作为一个有灵魂的生命体，总结与引伸项目的文化内涵，是从心理层面将项目与团队沟通、连接、融合为一体的必要途径。当项目文化与团队文化相互融合、高度统一时，文化将产生巨大的合力与效能。
四、公司文化的基本理念包括，“我们是谁”，“项目的核心价值是什么”，“项目的气质和性格是什么”，“公司目标”，“公司的责任与使命”等等，这些基本理念所构成的是“公司常识”——也就是公司的基本价值观与性格，当常识成为共识的时候，也就是公司文化长大、成熟并在管理上发挥作用的时侯。
五、在理解了上述概念后，经营管理层要做的工作是转变传统的“以事为中心的”管理观，以结果与成败论英雄的绩效观。把关注事和关注人结合起来，在事与人之间寻求内在有机的结合，把人的发展和公司的发展结合起来，从而将人的工作被动性变为主动性；把关注工作结果与关注工作过程结合起来，寻求它们之间的有机统一，因为人只有在过程中才有更多的生命意义与精神内涵，因为文化只有在过程中才能产生、成长，也只有在过程中才能不断创新并充满活力。
六、因此，文化的建构就不是逻辑意义上的“实施”，而是“整合”。“整合”的意义在于，基本理念的共识、价值的培养并不是基于正式的权力程序展开，而是通过一系列的参与性、互动性的活动来的达成，通过对话、交流、感受、体验来达成的。团队的敏感性训练、拓展训练，公司仪式、公共活动等是“有意识”的“整合”，但更为重要与经常的“整合”是围绕项目工作展开的。重要的不仅仅是工作内容本身，而是工作态度、工作道德感与责任心、工作的意识与方式等等，只有知道为什么工作、应该以什么样的态度、责任与方式来工作，才能真正主动地、高效率的、创造性地工作。
七、对一个公司而言，文化的价值力还取决于一致性与多样性的平衡与统一。没有一致性，就形不成“公司常识”，也形不成“公司习惯”与“公司性格”；而没有多样性，就没有公司活力，就没有文化的宽容与创新的潜能。
综上所述，高度竞争的房地产项目对项目公司的应变能力、创新能力提出了严峻挑战，对项目公司的工作效能与工作效率提出了很高要求，而这些挑战和要求是程序性管理很难实现的，要发挥人的主动性与创造性，实现个人、团队与项目的高度融合与相互创造，就必须实现价值共识与心理互通，就必须培育富有生命力与创造力的文化。这种文化并不排斥商业价值，相反，它的作用在于使人与项目、与公司相互激励、共同成长，为彼此创造更大的、更长远的价值。
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