利益，真实地成为公司实实在在的利润，公司颁布了《关于对外分包项目决算进行审计的实施细则》，明确了由分包管理办公室承担此项职能。《实施细则》要求对外分包项目从中标、组织施工到项目结束的经济活动和管理进行审计，并对其最终绩效进行评价和确定外分包项目决算支付的金额。
建立外分包工程项目管理系统。为了加强工程项目招投标的信息管理，公司建立了外分包工程项目管理系统，该系统分为业绩管理、项目管理、在建工程管理、招投标管理等6个子目录。现在承分包双方无论何时何地，只要点击隧道网 （www.stec-rl.com） 这一平台，就能及时调用信息，使资源得到共享。
培育规范操作的效能监察机制。为了确保招投标工作有效开展，必须健全一整套规范操作的监察机制并强调不得违规。公司对投标截止时间作了严格规定，若有违反即作废标处理。同时反复强调保密和纪律，评委不得向外泄密，投标单位不得相互串标，如有发现违规行为，就严肃处理，及时处罚。另外，我们又对分包招投标中的成本控制、款项支付、履约情况，对分包队伍建立廉政档案、绩效档案、诚信档案；对规范分包单位领导人员的从业行为和经办人员的责任追究等进行一系列监察。总之，公司从机制和操作的两个层面（即规范的效能监察机制，严格的操作执行程序）上，有效地保证了整个分包招投标工作健康顺利地进行。
全面推行《职业项目经理管理办法》的配套措施。公司十分注重管理机制上的相互衔接和配套。在2004年初，公司全面推行《项目经理职业化管理办法》，其重要意义不仅在于培养一大批职业化的项目经理，更重要的是为一大批项目经理安心事业、体现价值创造途径，让物质利益与价值创造同行，自觉构筑一道反腐防线，即项目经理完全可以在核定的目标成本内，通过公开的工程分包项目招投标机制，进一步降低发包成本，扩大利润空间来提升个人收入。这样我们就从制度上、机制上，促使并激励一大批项目经理在工作上全力支持和配合招投标工作。
抓好招投标各相关部门的协调配合。从实际出发，将工程项目外分包单位的招投标的管理平台，设在分包管理办公室，由他们来统一协调各相关部门的工作。他们组织对分包单位有关招投标的业务培训。在招投标前，他们主动与各个部门和项目经理沟通，明示有关工作内容，明确有关程序职责，为项目经理部招投标的筹备工作做好充分准备。同时，对在招投标过程中出现的问题及时进行微调和协调。根据公司《分包工程招标评标办法》，确定了技术标与商务标评分比例为3:7，若遇技术要求高的项目，则相应调整比例的原则。
推行工程项目分包招投标管理的初步成效
进一步降低了项目成本，优化了公司主营业务。今年1月～6月已有122家（次）分包单位参加了27个项目的投标工作。27个项目目标成本总价为10886.21万元，分包中标总价为10073.68万元，中标总价比公司下达的目标成本降低了812.53万元，降低率为7.46%。企业成本的有效控制，增强了公司的市场竞争力。2004年在国家宏观调控、市政建设投资规模收缩的影响下，公司仍取得了47.6亿元的合同签约额，超出年初计划数的19％。
进一步促进了分包队伍的管理和工程质量的提高。在这样的运行机制下，不断强化了分包单位的管理意识，促进了分包单位的竞争能力。不少项目经理在日常的分包管理中，也比过去更敢抓、敢管。2004年竣工工程一次验收合格率达到100%，工程优良率也达到100%。
进一步健全了分包单位管理，扩大了社会协作队伍。公开招投标的实施，吸引和扩大了一大批分包单位进入隧道股份。同时，为更好地降低工程施工目标成本，创造了更大的回旋余地。
进一步推进了规范、健康、有
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