协作施工“华为”工程的分包单位有14家，各工种交叉施工分项多，因而作为总承包，要全面协调统筹管理。为了加强管理力量，项目部配备了30多人的管理班子，采取施工员分块管理，责任到人，各司其职。还同时外聘了有关专家参与分包专项管理。为按时实现合同的各项承诺目标，项目部在履行合同管理方面采取了以下三个措施:
1、加强合同交底，深化施工设计。以合同文件所规定的条件为要求，是国际工程管理的一个显著特点。为此，项目部把合同承诺条款作为项目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包单位、各施工区块的施工员、作业班组，认真履行合同条款。同时，项目部按照合同文件规定的大小节点工期要求，进一步完善施工组织总设计，深化专业施工组织设计、技术方案和分段作业指导书。在得到建筑师同意实施的指令后，尽快做好各项施工技术方案的交底工作。由于深化设计细致周详，大大减轻了施工员的负担，使施工员得以全身心地投入现场管理之中，这为每一项施工计划快速紧凑实施创造了有利条件。
2、监督计划落实，记录施工过程。履约合同 讲究计划性，是国际工程项目管理常用的一种现场施工管理办法。“华为”工程实施的是每季、每月、每周的“滚动计划”，该计划特点是动态的、滚动的安排，与我们平时常用的月计划图或以文字书写的计划安排有所不同。它讲究的是连环性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必须完成的工作内容，还有下周工作的提前安排。其优点可使每一个计划周期内各种资源及工作安排得以整合调配和不断完善。为了抓好计划的执行与落实，项目部专门设置了一个计划部门，各项合同和计划的实施，由计划部门牵头落实、检查和监督。在执行计划的同时，还要求各分包单位、各区块施工负责人、作业班组对所有工作进行详细的施工记录，以文字数据或图片、录像画面依据来说话。即记下所做的，做你说过的，说你应该说的。而项目部则将每周、每月完成的工作进度简报、现场完成部位的照片、录像和下周下月生产安排，以及人力资源、机械设备和资金需求情况等及时汇总报业主、咨询工程师检查审核。汇报合同履约情况，接受监督。这种及时与业主、咨询工程师沟通的做法，既可促使咨询工程师早日接纳、签字项目部对下一阶段分部、分项施工的实施方案，早发指令加快工程进度的推进，又能够在项目后期对一些含糊不清的问题提供佐证，总承包也可以此为依据提出索赔。
3、依托合同管理，重视实绩考评。为了保证项日实施的各阶段工作运行达到合同所要求的标准，项目部每周召开一次管理例会，听取分包单位、施工员上周计划完成情况，对完成实绩进行综合考评。同时，按照专项合同要求检查劳动力、施工机具、设备、材料、资金等使用落实情况。收集每周实际进度完成资料，发现问题及时督促或作相应的调整。每月还进行一次总评，考核合同履约情况，并实施奖惩。
正是项目部依托合同相关条例进行有的放矢的管理，尽心尽职抓好施工深化设计，全力协调好各分包单位和各区块、各阶段的施工管理， 并充分调动和发挥各作业班组的积极性，促使该工程进度不断加快。进而使整个工程施工达到了按时投入安装、按时完工投入试运行的计划目标，为业主的投资发挥了预期效益。
“以健全的质量保证体系，来确保工程质量水平的提升”
采用国际工程管理模式，不仅要认真履行合同条款，而且还要按规范标准，确保工程质量优质目标，这对“华为”这项大工程来说，无疑又是一次挑战。
为此，该项目部在质量管理上，严格按照集团通过国际认证的IS09001质量体系标准要求，建立和健全项目、班组质量保证体系和质量管理网络，制订质量管理责任制，明确管理人员在各阶段质量管理中的任务和责任，对工程施工每一道工序质量
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