学院科技评论》（MIT Technology Review）的估算，台积电在半导体知识产权上的价值，排名全球第四，甚至超越了通讯芯片霸主德州仪器（T1）.
尽管研发无法让公司在短时间获利，但如同迈克.墨菲指出：“高营收成长---高获利---高研发费用---高营收成长”的良性循环，才是高科技公司经营的阳关道。
从这个角度来看，台积电的“研发支出”和“研发成果”已经进行“正向循环”：从技术领先（例如，台积电2001年在18微米以下高毛利率的产品，就占了产品线的45%）到获利领先，再回将利投资在技术上，这也是近年来台积电研发支出的成长动力。
21世纪发管理趋势
长久已继由于企业持续承受着竞争的压力，改进关健作业流程的效率一直是确保竞争优势的主要手段。在1980年代，由于日本制造业席卷了全球市场，大部分的企业将管理的重心放在制造部分，例如采用“准时生产制度（Just in Time）”以及“全面质量管理(Totah Quality Management)”等方法来改善产品质量提高生产力，到了1990年代，积压大制造业之音质量与产能的差距逐渐缩小，加上新产品对企业获利的影响愈来愈大，研发作业逐渐变成企业管理的重心。
对高层管理者而言，研发作业的效率，是企业能否继续成长的关键，也决定企业在市场上与消费者心目中，是个有创新能力的领导者，还是只会抄袭的跟随者，研发作业的效率也决定企业能否进一步压缩新产品开发时程，更早推出产品以廷长生命周期以及各项资源投入在研发活动中的使用效率。
研发管理的挑战
虽然已经有很多企业努力想提升研发效能，然而新产品开发却是管理困难度最高的作业活动，最主要是因为整个新产品开发过程需要太多的部门及人员参与，而且研发作业本身又十分复杂，研发人员的工作本来就没有固定的内容，完全视产品的程类及修改的范围而定，例如设计一款全新的手机，与既有主机板只换一颗CPU的设计工作完全不同，这导致大部分的公司都缺乏正式的新诗产品开发流程，此外研发活动为知识性，创造性，工作成果的不确定性高，难以衡量，再加上新产品开发为项目导向，有许多跨部门作业必须沟通协调，而且部门间对于各项工作成败的权责难以厘清等等，这些都是研发作业难以管理的原因。
随着信息与网络科技大量运用以及全球分工体系的形成，企业研发活动范围变得更广泛，也更复杂，由于产品开发及营销活动全球化，大型企业除了将研发团队分散在不同地方之外，还必须与主要市场的客户密切联系汉确实掌握需求，此外研发团队也必须与千里之遥的制造部门共同解决产品瑕疵的问题，或是与供货商合作开发产品，光是企业内部研发活动就已经很难管了，更不用提要将管理的范围扩大到公司以外的上游及下游。
另一方面，在全世界科学家的努力下，各种新的材料，产品技术不断问世，开发新产品的机会愈来愈多，研发人员承受的压力也愈来愈大，因为没有人知道什么时候会冒出一个新的竞争对手，推出功能更强大，质量更好，更便宜的产品而将自己赶出市场，然而一家公司如果同时进行太多的研发项目，反而可能因作业协调的困难而廷迟产品上市的时间，此外也可能因为产品组合变得复杂，与整体策略发生冲突，模糊了公司发展的方向，也不利于营运成本的控制。
除了以上所说的，根据我们多年来的研究经验，还有许多其他因素可能导致企业无法成功推出新产品，赚取预期由入，这些因素包括市场消费趋势分析结果不正确，产品出现重在的瑕疵无法解决，产品制造成本高于预期，缺乏适当营销活动的配合，产品上市的时机不对等等，其实在提升研发效能之前必须克服的问题，比大部分企业高层主管所想像的还要多许多。
为什么研发作业不好管
企业在产品创新方面
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