研发知识管理（五）

2006/7/6 16:59:43 | 2559次阅读 | 来源：网友转载【已有0条评论】发表评论

能指标部分，可以统计信息与知识产出量及增加速度，包含下列项目：

* 外部信息：上游厂商技术作息、合作厂商技术信息、期刊及技术岗站信息。
* 内部信息：料件库存报表、料件成本表、料件使用及问题记录。
* 工作知识：工作规范、标准作业流程及工时、线路设计、机构设计、组件配置、输出入设计、测试工作等提出的问题与解答。

除此之外，还可透过系统统计，依据人员所提问题数据，同时将研发人员区分为以下类别：

* 认知型
* 具高深技巧
* 具系统理解
* 动机性创造
* 专业直觉

如此公司可以掌握目前拥用各级人员的数量，同时作为绩效考核，教育训练、升迁与聘用的依据。

在知识效率指标方面，除了固定必须产生的信息外，可以运用其他统计工具分析知识增加分布的情形，分析项目可用人员与知识类别、产出工作知识、提出问题、解答等构面展开成三项，然后逐一做比较分析：

1 知识产出的分析

在产出工作知识方面，可以比较哪些人员及哪些类型的知识产出量比较大，然后从工作性质、工作模式、能力等构面来分析，首先比较人员类别与工作性质，观察产出量较低者是否为事务性工作及人员，如果确定如此，则可将此类型的工和标示为非知识性工作，同时知识管理部门可以进一步思考将此类工作及人员转型为知识型工作的可能性。

其次，如果工作性质相同，例如同为研发人员，但知识产出比率不同，则可比较人员工作习性，配合信息使用比率，如果两者都很低，表示人员很少使用知识管理系统，如果一高一低，表示人员经常使用系统信息，但未产出工作知识并提出与其他人员分享，此时应进一步追查原因。

追查原因时，可通过访谈，了解人员是因为打字速度太慢，产生知识会消耗太多个人时间，还是根本不愿意将知识提供与他人分享？知识管理部门在探究原因之后，应采取适当措施，例如提供打字训练课程，或是采用绩效诱惑方式，改善人员知识产出率。

另一方面建议知识管理部门运用工作时数报告及问卷调查等工具，统计人员平均产生每单位知识所需时间，然后与其他部门讨论协调，将知识产生工作纳入标准作业程序之中，成为绩效考核正式项目，同时便于项目资源与时程管理。

2 问题提出的分析

运用相同分析路径，我们可以针对问题提出与解答这两个项目来做分析，首先了解问题提出率的高低是否源自于知识型工作与一般型工作的差异？如果工作性质相同，则进一步了解人员少提问题的原因，看是人员工作能力强，问题都能自己解决，或是不知道如何描述问题，还是人员担心提出问题会显得自己愚昧，绩效可能变差？知识管理部应针对人员遇到的困难予以协助，同时加强倡导化解人员的误解。

此外建议知识管理部门运用工作时数报告及问卷调查等工具，统计常提出问题人员在系统导入前后工作上的变化，特别是针对工作时数及错误率两个项目，如果统计结果显示成效最有利的证据，此外知识管理部门也可进一步分析工作时数及错误改善情形，以思考下一步知识管理工作推行方向。

3 问题解答的分析

分析提出问题的讨论与解答情形时，首先知识管理部门必须将问题依据专业类别分类（例如线路设计、组件配置、电磁测试等）如果做得到，再依据难度分类，分类完成后再依据问题类别，指出有能力回答这些问题的资深知识工作者，然后统计并分析这些工作人员回答与讨论问题的活动量，如果部分人员活动量偏低，则进一步了解偏低的原因，首先打出人员以下活动资料：

---是否上系统看到这些问题？
---看到问题是否回答？
---回答及发表的发表的内容是否充足？还是草草了事？

如果是因为资深工作人员常使用系统，应更进一步了解原因，以排解人员了理障碍，如果人员经常看到问题却不回答，则就通过深度访谈，问明白人员是回为工作太忙没时间，还是不愿意把秘诀教给其他人？若是后者，知识管理部门必须思考如何用奖励措施予以导正。

4 能力模型与知识领袖

知识管理部门在分析产品，开发知识活动量过程当中，应统计相关知识工作者活动情形及数量，项目包含知识产出、提出的问题、解答及讨论，然后将知识工作者依据专业类别及等级分类，可以采用以下分类架构。

在分类过程当中，知识管理部门另一个重要任务，就是找出每个专业的知识领袖，知识领袖不但是公司重要知识资产，也是带动知识活动力的灵魂人物，因此知识领袖不但要专精某一项技术，同时必须有足够的热诚。