最密切。为了简化问题，这里只考虑过程改进基准比较。
过程改进基准比较分成定量的过程改进机会和定性的过程改进机会。
下图中显示了定量的过程改进机会，它以综合机会带来的效率的提高为中心。在图中选定的5个主要领域，就是项目管理成熟度模型(PMMM)第三个层次中所描述的5个综合过程。
定性的过程改进机会，以在企业文化中的应用及企业文化的未来变革为中心。定性的过程改进活动包括以下几个方面：
（1）公司接受。它包括让整个组织接受项目管理的单一方法。为了达到这一目标，组织应该增加现有用户对项目管理的使用和支持，并吸引那些一直在为项目管理设置阻力的内部用户。但不提倡建立多个方法，因为它可能造成更多的项目管理局部利益。所以组织可以通过比较多个方法的附加成本来阻止平行方法的建立，或者强调使用一个方法给公司带来的当前和未来利益。
（2）综合过程。这是对单一方法可被进一步提高的一种认可。可以通过把现有过程综合为单一方法，然后改进单一方法来实现综合过程。通常，它包括诸如资金预算、可行性研究、成本／收益分析以及投资回报分析等业务过程。
（3）改进的基准比较。每个人都倾向于以本行业内的最好公司为基准进行比较，但以不同行业为基准进行比较，可能也是同样有效的。
（4）软件升级。组织可以根据需要购买市面上供应的软件包成品，还可以根据自己的需要进行软件的定制。
阻力的来源
由于在第三个层次中建立的方法是在公司内部开发的，在实施基准比较时，可能会受到方法的原设计者的阻碍，例如：通常可能会出现“这不是发明”或者“它对我们不适用”等抗拒变革的借口。而另一种常见阻力的形式则可能是诸如“我们已经以错误的行业为基准进行了比较”这类的论调。
通常来说，人们天生害怕变化。而基准比较使人们有可能看到意料不到的结果，因此产生了对基准比较审慎的赞成和支持。但是随着时间的发展，所有人都会意识到，基准比较是公司生存的必要条件。
衡量升级的标准
为了从本层次升级到下一个层次，组织需要完成4项关键的活动：首先创建一个致力于基准比较的组织；其次开发一个项目管理基准比较的过程；第三决定比较什么以及以谁为基准；最后承认基准比较的好处。
一般情况下，由于组织已经接受了第三层次单一方法的理念，因此基本上可以肯定雇员们是可以接受变革的。因而，这样看来，成功完成第四个层次的难度较低。
评估方法
通过一系列的评估题目，测试组织是否在实施基准比较，以及是在强调定量的基准比较还是定性的基准比较。通过测试的结果就可以分析组织进行基准比较的执行结果。
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